復(fù)盤萬科股權(quán)之爭 王石三大敗筆埋下隱患

萬科陷入股權(quán)爭奪戰(zhàn)，王石、華潤、寶能系等各方“諸侯”正演繹一場資本市場的商業(yè)大戰(zhàn)。這幾天發(fā)生的萬科員工“自主維權(quán)”、深交所向華潤和“寶能系”下發(fā)關(guān)注函、華潤對罷免所有萬科董事和監(jiān)事的提案提出異議等一系列事件，讓這一事件變得更加錯綜復(fù)雜。雖然看上去出現(xiàn)了有利于王石的轉(zhuǎn)機，但萬科現(xiàn)在的管理團隊仍然沒有擺脫出局的風(fēng)險。

王石是萬科公司創(chuàng)始人，也是一名知名的企業(yè)家，這個結(jié)果令人唏噓。但仔細分析一下，其實王石的三大敗筆導(dǎo)致了今天的悲劇結(jié)局。

敗筆一：為情懷放棄個人股權(quán)，造成股權(quán)分散。

上個世紀(jì)萬科進行股份制改革的時候，王石放棄了40%的股份。考慮到時代背景，這個決定有可能是被迫作出的。但無論如何，這個決定直接導(dǎo)致王石本人失去了對萬科公司的絕對控制權(quán)。

王石將自己定位成“職業(yè)經(jīng)理人”，他說：“我覺得這是我自信心的表示，我選擇了做一名職業(yè)經(jīng)理人，不用通過股權(quán)控制這個公司，我仍然有能力管理好它?！?/p>

事實是殘酷的，雖然萬科公司越做越大，但股權(quán)分散讓它多次成為惡意收購的目標(biāo)。早在1994年，王石及其管理團隊就差點被君安證券顛覆，史稱“君萬之爭”。雖然這場風(fēng)波帶來的危機最終化解，但管理團隊并沒有徹底解決問題，仍未將萬科公司的控制權(quán)收回。

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1.張瑞敏隱忍三年 牢牢掌握海爾控制權(quán)

在張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)下，海爾集團從一個集體所有制小廠發(fā)展成為一家大型企業(yè)集團，國際化也進行得有聲有色。但是，這家企業(yè)集團內(nèi)部的各種產(chǎn)權(quán)關(guān)系犬牙交錯難以厘清。為了解決公司控制權(quán)問題，張瑞敏決定進行MBO。2004年，這場MBO 遭到炮轟。而張瑞敏選擇了隱忍，三年之后，這場異常艱難的MBO 終于名正言順。今天，海爾的控制權(quán)被牢牢掌握在創(chuàng)始人團隊手上。

2.從MBO到增持 曹國偉終結(jié)新浪股權(quán)分散難題

新浪從成立之初就存在股權(quán)過度分散的問題。但在2009年，公司管理層完成了MBO，以曹國偉為首的新浪管理團隊成為新浪第一大股東。這也是中國互聯(lián)網(wǎng)歷史上首例MBO 案例。在2015年，新浪又完成了一次定向增發(fā)，曹國偉成為新浪公司的大股東，成為了真正的“老板”。至此，新浪股權(quán)分散問題被成功解決，也給公司移動化、社交化、垂直化戰(zhàn)略的穩(wěn)步推進打下堅實基礎(chǔ)。

補考要點

現(xiàn)代企業(yè)需要職業(yè)經(jīng)理人，更需要優(yōu)秀的企業(yè)管理制度和架構(gòu)。有些情懷或許讓人敬佩，但如果無法貫徹自己的決策，再好的職業(yè)經(jīng)理人也不能將公司帶向另一個高度。換言之，如果基層建筑無法承載企業(yè)家的藍圖，就應(yīng)該果斷進行升級改造。

敗筆二：面對惡意收購響應(yīng)緩慢，僅以道德批判應(yīng)對。

2014年初，萬科總裁郁亮在一次會議上拿出一本《門口的野蠻人》說：“野蠻人正成群結(jié)隊地來敲門，想要控制萬科只要200億元。”盡管意識到這個問題的時候已經(jīng)非常之晚，但萬科管理層還是沒有采用積極的私有化方式來奪回控制權(quán)，而是選擇了一條特殊的“事業(yè)合伙人持股”的路線，希望在升級“職業(yè)經(jīng)理人”制度的同時，完成對公司控制權(quán)的回收。

即便如此，他們的行動速度還是太慢了?！耙靶U人”已經(jīng)到了家門口，半年時間剛過，前海人壽就開始了收購。而萬科的應(yīng)對是讓其大股東華潤集團增持，通過兩次操作，華潤重新成為第一大股東。很可惜，后來的劇情被反轉(zhuǎn)了。

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1.麗珠“白衣騎士”

2002年，麗珠集團陷入股權(quán)之爭，第一大股東光大集團有意將全部股權(quán)轉(zhuǎn)讓給東盛科技。麗珠管理層此時引入“白衣騎士”，主動與太太藥業(yè)配合，讓后者成為麗珠集團的實際控制人。既避免了被非友好方所控制，又促進了公司發(fā)展。

2.新浪毒丸計劃

當(dāng)時，盛大在二級市場收購了新浪公司大約19.5% 的已發(fā)行普通股，新浪管理層在一周之內(nèi)就制定了“毒丸計劃”，成功狙擊了惡意收購方，最終盛大只能無奈放棄新浪。這場收購案后來成為了經(jīng)典案例，是在美國資本市場上第一次一個亞洲公司對另一個亞洲公司進行“沒有想到的”收購。無論對法律界還是投資銀行界來說都是里程碑式的事情。

補考要點

古人云，兵貴神速。如果公司遇到了危機，應(yīng)該盡快應(yīng)對。野蠻人都已經(jīng)來到了家門口，不迅速對待就等于坐以待斃。王石并沒有趁股市低迷的時候直接解決問題，而是希望用一個看上去更美的策略。很可惜，速度不夠快，這個策略再美也沒有用。

敗筆三：忽略董事會內(nèi)部溝通，戰(zhàn)略推進缺乏支持。

在“君萬之爭”化解之后，意識到“控制權(quán)隨時可能野蠻人奪走”的王石并沒有謀求一個公平正當(dāng)?shù)腗BO，而是決定戴上一頂更大的紅帽子。萬科先是引入深圳特發(fā)集團，后來投奔了央企華潤。而華潤的確如王石所愿做了“甩手掌柜”，這是萬科最好的年代。

萬科管理層對“二股東”華潤過于樂觀。有句老話說得好，“一朝天子一朝臣”。寧高寧調(diào)離之后，這位王石的好友失去了對華潤的影響力。一直沒有在股權(quán)改革與事業(yè)合伙人制上做出大突破的王石，又失去了與董事會二股東的默契，這可能直接導(dǎo)致了華潤在寶能系態(tài)度上的轉(zhuǎn)變。

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1.劉強東掌控京東董事會

在京東上市招股書里，提到京東的董事會有九個席位，劉強東及管理團隊則有權(quán)任命五名董事，并且有權(quán)任命董事會主席。劉強東及其管理團隊與其他股東在董事會的投票權(quán)為五比四，超過半數(shù)，在董事會重大問題上有足夠的話語權(quán)。這顯然有利于鞏固劉強東及管理團隊對于京東的掌控能力。劉強東之所以可以操盤京東，與這家公司在電商領(lǐng)域的業(yè)績表現(xiàn)有很大關(guān)系。如果不能跟董事會保持良好的溝通，相信沒有投資人會愿意接受這種安排。

2.曹國偉帶領(lǐng)新浪二次創(chuàng)業(yè)

2009年，新浪全面進軍社交領(lǐng)域，推出微博。這個產(chǎn)品一炮打響，成為當(dāng)年最紅的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品。但競爭對手也趁機而入，很快搜狐、網(wǎng)易、騰訊紛紛上線了自己的微博產(chǎn)品，試圖與新浪競爭。

面對諸多競爭對手圍剿，特別是騰訊這樣以社交起家的強悍對手，新浪董事會做出“對微博不計投入”這種決定需要很大的勇氣。能促成這項決定，首先是因為曹國偉為代表的新浪高層完成MBO，展現(xiàn)出對公司未來的看好，另外，曹國偉對自己為公司制定的未來戰(zhàn)略也表現(xiàn)出強烈自信，并通過良好的溝通獲得了董事會的全面支持。時至今日，微博已經(jīng)是一家在納斯達克上市的公司，市值甚至超過了其母公司。曹國偉帶領(lǐng)的新浪不僅成功贏得“微博大戰(zhàn)”，而且成功實現(xiàn)了再造。

補考要點

王石也許是一個精神上的貴族，但他缺少那種長袖善舞、堅韌不拔的中國式智慧。董事會作為股東大會授權(quán)來直接經(jīng)營管理公司的機構(gòu)，管理團隊理應(yīng)與之保持良好的溝通。相互信任，企業(yè)才能充滿活力地成長，有效推進公司戰(zhàn)略，并取得更大的成功。

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