京東到家合并達達，劉強東O2O“屯兵百萬”

通過達達與京東到家在O2O市場埋下伏兵百萬，時機一到揭竿而起，這大概是劉強東未來想要的效果。

十億美元級別的合并

今天，劉強東的一封全員郵件，宣布了京東旗下O2O子公司“京東到家”與目前最大的眾包物流平臺“達達”的合并，這是一個涉及資產(chǎn)十億美元級別的行業(yè)并購案，又因為合并一方是電商巨頭京東集團，勢將對中國O2O市場格局產(chǎn)生相當?shù)挠绊憽?/p>

合并協(xié)議生效后，京東將以京東到家的業(yè)務(wù)、京東集團的業(yè)務(wù)資源以及兩億美元現(xiàn)金換取新公司約47.4%的股份并成為單一最大股東。在新公司的管理架構(gòu)中，原達達CEO蒯佳祺將出任新公司的CEO，原京東到家總裁王志軍將出任新公司的總裁，劉強東本人也將擔任新公司的董事。

合并后的新公司，將包含兩大業(yè)務(wù)版塊：眾包物流平臺及超市生鮮O2O平臺。其中眾包物流平臺將整合原有達達和京東到家的眾包物流體系，并繼續(xù)使用“達達”品牌；O2O平臺則會沿用“京東到家”的品牌，繼續(xù)專注超市生鮮領(lǐng)域。

“京東到家”因為京東的原因，目前外界已經(jīng)了解比較多，這原本是京東集團內(nèi)部的一個創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新項目，卻不想后來做成超市生鮮O2O領(lǐng)域的主力軍，也成為京東切進O2O市場的重要入口，劉強東在各種場合提到的“兩小時急速達”，就是指的京東到家。

而達達的一般知名度沒有京東那么大，但在行業(yè)內(nèi)，卻是一只速成的“獨角獸”。它值得提到的有兩點，其一是它的商業(yè)模式是“眾包物流”，也就是通過平臺招募兼職配送員搶單完成配送任務(wù)，屬于時下最流行的共享經(jīng)濟范疇，如果更直白一點比喻，它就是“物流領(lǐng)域的滴滴打車”，通過技術(shù)和平臺把社會閑散力量匯聚成螞蟻雄兵。也正是因此，創(chuàng)辦剛兩年的達達不斷獲得巨額資金支持，去年底的最近一輪融資達三億美元，當時估值就已經(jīng)超過10億美元。

達達打著“讓天下的O2O沒有難做生意”的旗號，最初以第三方物流眾包平臺的定位通過幫餓了么等外賣O2O平臺配送實現(xiàn)快速發(fā)展，短期內(nèi)已經(jīng)有130萬注冊配送員，非常駭人，這就是眾包的威力。之后更推出“派樂趣”外賣平臺殺入外賣O2O市場......作為同體量的O2O公司里面唯一的獨立公司，達達顯然經(jīng)歷過很多巨頭的邀約，但沒想到最終在今天被京東攬入懷中。

話說最近業(yè)界一直有傳言京東到家要有一筆兼并的“Big deal”要做，說對象是58到家的比較多，但堪質(zhì)疑處亦多，最終真相出來原來是達達。

為什么是達達？

京東到家選擇達達合并有其內(nèi)在的邏輯性，原因有五。

其一是資本層面。達達成立一年半時間融資數(shù)億美元，估值超10億，體現(xiàn)了相當強悍的融資能力，這與達達國際化的創(chuàng)始人團隊有關(guān)（蒯佳祺曾在Oracle硅谷總部擔任產(chǎn)品經(jīng)理，并在麥肯錫擔任咨詢顧問，CTO楊駿曾在Google和Facebook總部工作近7年，是Facebook最早期的華人工程師之一），更與其背后的投資人有關(guān)，達達在2015年底完成D輪融資后，其主要投資人為DST和紅杉資本，而這兩家也都是京東集團早期的投資人，居間撮合有天然的優(yōu)勢，當然，首先投資人要認可合并對雙方都有利，能夠在在各自的優(yōu)勢上發(fā)揮互補作用。

其二，合并達達有助于完善京東的配送乃至整個O2O生態(tài)。在中國電商業(yè)，京東以自建物流為傲，全國7大物流中心，50座城市運營的213個大型倉庫，5367個配送站和自提點......但這個物流體系對于送貨上門的o2o電商來說并不能完全契合，無論是餐飲外賣、生鮮、水果、超市便利店，還是私廚、干洗、打印等，都具有商品個性化、區(qū)域性強、時效性要求高、商品配送需求離散等特點，傳統(tǒng)的快遞模式無法滿足這些需求。因此，最后三公里的物流配送成為送貨上門類o2o電商的最大痛點。

大部分人在購買O2O商品時都會著重詢問“多長時間能夠送到”，劉強東給出的時間是兩小時，兩小時可以采取餓了么美團的方式，但這需要大筆燒錢，甚至可能比京東目前的配送還要燒錢，也可以采取眾包的模式，京東選擇了后者，在去年5月份上線了“京東眾包”，劉強東當年說過兩句話，“京東到家的任務(wù)就是打敗京東”、“京東要發(fā)動廣場舞大媽做配送”，足見其對京東到家和眾包的重視，這次通過對達達的合并，實際上大大縮小了這個進程。

其三，達達的加入，加速了京東在O2O方面的布局。巨頭們都在布局O2O，O2O是電商的另一個大勢所趨已成共識，而京東到家雖然主打生鮮電商，但其實是京東對O2O領(lǐng)域投入的開始，將京東到家放在跟京東商城、京東金融、京東智能以及全球購?fù)鹊牡匚?，足見其受重視程度和對市場的決心。

縱觀BAT在O2O領(lǐng)域的布局，均側(cè)重餐飲行業(yè)，而京東依其零售優(yōu)勢，從生鮮電商和眾包物流切入，顯示出劉強東對進入O2O領(lǐng)域的獨特路徑，也就是深布局，少燒錢，而達達作為目前最大的眾包物流開放平臺，其輕模式物流，充分發(fā)揮共享經(jīng)濟開放、連接和高效的特點，跟劉強東的戰(zhàn)略選擇不謀而合。

把達達這只“獨角獸”吸入之后，達達加京東到家的近二百萬兼職配送員使新公司很可能成為中國最大的本地物流與O2O電商平臺。

其四，追求1+1大于2

京東到家與達達的合并雖然在資本量級上稍遜，但在模式卻與美團和大眾點評、滴滴和快的、去哪兒和攜程等的合并大有區(qū)別，因為后者是兩家業(yè)務(wù)基本同質(zhì)化的O2O企業(yè)合并，目標多是“熄戰(zhàn)”、“止燒”，但京東到家和達達的合并則有更多的互補。京東到家作為面向O2O市場的一個開放平臺，憑借京東的品牌和資源，與眾多商家、零售店、便利店合作，它的優(yōu)勢在客戶，而達達的優(yōu)勢則眾包配送網(wǎng)絡(luò)，“電商平臺”和“物流平臺”之后，兩家取長補短，在加上京東集團在品牌、用戶、流量、供應(yīng)鏈等方面的支持，實現(xiàn)1+1大于2的效果應(yīng)該不是懸念。

其五，京東到家合并達達符合劉強東版圖擴張的一貫邏輯。在達達之前，京東已經(jīng)連續(xù)投資了永輝、天天果園、分期樂、易車網(wǎng)，其中都有一個邏輯，即以電商為核心，在每一個垂直領(lǐng)域選擇力強者入手，實現(xiàn)高速擴張，從電商到金融到O2O，京東以此邏輯迅速膨脹成巨無霸公司。

將觸動中國O2O市場格局

京東是以生鮮電商切入O2O領(lǐng)域，配送主打眾包，總之就是瞄準市場痛點和空白點，以輕模式進入，“悄悄的進村，打槍的不要”，在合并達達之后也沒有提到達達挑戰(zhàn)外賣巨頭的“派樂趣”業(yè)務(wù)何去何從......

這種路徑的好處是前期不必太多燒錢。

但這并不意味著京東對O2O領(lǐng)域的野心小，無論從生鮮電商還是哪個領(lǐng)域切入，京東在O2O領(lǐng)域的布局最終就是兩個目標，一是實現(xiàn)實體商家的電商化；二是實現(xiàn)家庭服務(wù)的懶人化.....先搭建平臺，聚焦生鮮超市，籠絡(luò)住最多的客戶，然后再說其他。

對達達的合并將大大加速京東未來O2O平臺的搭建速度，如果合并真的使京東掌握到一個全國最大的本地物流與O2O電商平臺，再加上京東的資金和流量，那么中國的O2O市場格局可能將會被大大改變。

當然，這要取決于劉強東對京東集團的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，以及兩個公司整合的結(jié)果，是繼續(xù)在O2O市場打一場細分領(lǐng)域切入的局部戰(zhàn)爭，還是大舉殺入。

客觀說，在電商主戰(zhàn)場還存在阿里這樣的強大對手的情況下，京東在O2O領(lǐng)域貿(mào)然卷入燒錢大戰(zhàn)是不智的，而加強物流、體驗和占領(lǐng)品類制高點的“深挖洞廣積糧高筑墻”策略，是符合客觀事實的。

通過達達與京東到家在O2O市場埋下伏兵百萬，時機一到揭竿而起，這大概是劉強東未來想要的效果。

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