Costco國產(chǎn)化是個偽命題？

Costco就要來了，大約在5月份，會在上海開出第一家實體門店。而且這家以會員制著稱的全球第二大零售商，在短短幾年時間內(nèi)，用一種“能看懂，但模仿不來”的商業(yè)模式，喚起了中國零售業(yè)對付費會員制的全部熱情。

然而，近年來會員制經(jīng)歷了“國產(chǎn)化”之后，卻離Costco這個源頭模式越來越遠。盡管發(fā)展出了一大批“學徒”，但目前還沒有任何一家能做到Costco的程度。

同時我們也看到，與Costco模式最為接近，早一步入局的山姆會員店，自2016年以來就加快了中國市場布局的節(jié)奏。Costco國內(nèi)首店的落地無疑代表著某種信號，那就是在中國市場上，確實存在著Costco模式的會員制連鎖的極大潛力。

但我們不禁要問，為何這些年過去，我們沒有能誕生一家本土化的Costco？會員制在中國市場的這種“變形”，究竟原因何在？

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Costco的中國“學徒”

Costco模式的核心在于兩點，其一是我們上面提到的付費會員制，其二則在于商品力，二者互為表里。付費會員的前提，是高性價比、品類豐富、以及獨家的商品供給能力；而保證商品高性價比供給，在供應鏈上游的議價能力和渠道把控力，則來自于被鎖定的海量付費用戶群體貢獻的銷量數(shù)字。

這是一個先有雞還是先有蛋的問題，成本前置的模型建立基礎，門檻是百億級的資金投入和及其準確的選品能力。

但在遭遇中國市場后，一切都變了，Costco的商品力和會員制這兩個核心要素被一分為二的繼承。商品力自不必多說，近年來零售業(yè)興起的產(chǎn)地直采、買手制、自有品牌等等，都在試圖打造差異化的產(chǎn)品能力。在上游供應鏈的布局，也不乏永輝、盒馬這種實力選手。

而隨著中國市場上文娛產(chǎn)業(yè)、餐飲外賣等領域?qū)τ跁T制和服務付費的長期教育，付費會員的普及程度和消費門檻也在不斷提高，幾乎每一個連鎖經(jīng)營業(yè)態(tài)下，都有會員制的要素存在，但這其中沒有任何一家實現(xiàn)了再造一個Costco。

且不說再造Costco，進入國內(nèi)市場后，這兩個要素的范圍以及衡量標準都發(fā)生了不同性質(zhì)的變形。

比如說商品力，Costco以大包裝標品為主，生鮮品類只占不到20%的比例，在標品相對透明的價格體系下，性價比方面較其他對手有明顯對比優(yōu)勢，對于周期購的計劃性消費群體吸引力尤甚。

但國內(nèi)零售企業(yè)在供應鏈端更傾向于通過生鮮品打差異化，引流和保證高頻購買粘性，但涉及到長周期的付費會員制，就要打個問號了。以上我們提到的永輝、盒馬都是如此。

回歸會員制本身，就更有微妙差別了。零售業(yè)做付費會員制的目的和方式都很簡單——通過給用戶提供消費成本降低，或是服務項的增加，進而鎖定用戶，提高單位時間內(nèi)的人均消費額，順便獲取一些會員費的收益。

但由于核心商品力的缺失，大部分商家無法做到讓消費者提前付費去買一些自己不知道會用多少次的服務（會員時效短、費用低的除外，基本沒門檻）在這種基準線上，消費者距離越近，越是高頻品類，做付費會員制的說服力越大。

這大概可以解釋，為何社區(qū)的生鮮連鎖店能成為熱門賽道。以及理發(fā)店和健身房為什么一定要近乎“騷擾式”的要求顧客辦理充值會員。

偏題一下，曾經(jīng)高喊對標Costco的小米，目前會員體系相比生態(tài)鏈的小米系產(chǎn)品而言，存在感也是極弱。

為了用商品力之外的因素形成對用戶的強關系，打著會員制旗號的社交電商應運而生，利用消費者之間的人際和利益關系形成用戶鎖定，“自購省錢、分享賺錢”，口號都是一模一樣的。

如阿里“88超級會員”這類橫向聯(lián)合的會員體系我們暫且不提，就零售業(yè)態(tài)付費會員制本身，本土玩家出彩的確實不多。

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做出不另一個Costco

究其根本，盡管在宏觀經(jīng)濟層面同樣有著中產(chǎn)崛起的大背景，核心業(yè)務聚焦歐美澳的Costco，在居民消費習慣、零售渠道等方面和中國都有很大差異。

這里要舉一下上面提到商品力強的永輝和盒馬的例子，盡管滿足家庭消費的綜合品類需求，且生鮮品競爭力突出，為何盒馬僅僅去年年底才試水最基礎的付費會員享優(yōu)惠，而永輝壓根就沒有做這一手？

說白了，不敢。對于新零售以來，購物渠道極為多元化的中國消費者來說，付費并且頻繁的光顧三公里外的永輝或者盒馬大采購，以目前的情況來說，確實沒必要。

到家配送、社區(qū)團購、電商渠道已經(jīng)占據(jù)了太多關于居民計劃性消費的注意力。

反觀Costco，歐美國家，尤其是美國的社區(qū)地理構成，決定了汽車出行，以及驅(qū)車前往購物，屬于必然需求。這對人均汽車擁有量和公路網(wǎng)絡都處于較高水準、而社區(qū)零售和電商渠道相對弱的美國而言，方便性和性價比都兼顧到了，還有加油站、醫(yī)療等附加服務，簡直完美。

消費習慣的差異根本不容忽視，即使是早在22年前就入場的山姆會員店，也在去年進行了前置倉的建設，同時與京東到家進行合作。Costco入華，大概率上也不會一成不變。

消費的性價比遠不止價格和產(chǎn)品，渠道便捷性，甚至是購物環(huán)境、商品展示等細節(jié)，有時也能起到?jīng)Q定性作用。

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會員制在中國

付費會員的推行模式，在中國有無可能？這個問題的答案當然是肯定的，否則Costco入華和山姆會員店在中國市場的加速布局是為了什么？

問題在于，當這些已經(jīng)形成商品力和會員制閉環(huán)的“外來者”突入，并能夠根據(jù)市場情況作出適當?shù)耐讌f(xié)和調(diào)整，本土化玩家應該怎么玩？

最容易突破的方向就是新渠道。

新渠道，首先是無限縮短與消費者距離，也就是零售從業(yè)者們最熟悉的高頻打低頻。社區(qū)場景的差異，導致中國家庭的即時性消費需求更為豐富，社區(qū)連鎖業(yè)態(tài)形成的更高密度付費會員制體系，是更符合本土特色的零售業(yè)態(tài)。

其次，是差異市場的下沉渠道。二、三線城市的布局，山姆會員店已經(jīng)開始，但仍然會面對區(qū)域型連鎖零售企業(yè)的競爭，標準化的選品采購雖然構成“外來者”的優(yōu)勢，但同時也缺少靈活性。

此外，社交電商在用戶黏性和擴展速度上明顯優(yōu)于門店，通過線上渠道聚集消費者形成批量訂單，獲得更優(yōu)價格，比如拼多多形式，以及后續(xù)衍生出的社區(qū)團購。

但預售制與成本前置的Costco模式完全不同，其優(yōu)勢在于在于單位時間內(nèi)，同一個商品獲得的購買基數(shù)越大，生產(chǎn)價格和成本的測算越透明可控，通過提前設定的價格基數(shù)提前，對應進行成本控制，不會有選品失誤的虧本風險。

離社交越近，離Costco模式下的會員制越遠，這不一定是壞事，但社交與消費場景之間的重合還是具有局限性，單純通過社交關系或者利益關系綁定用戶，而忽視商品力本身，一切就都沒有意義。

如果能做到足夠強的品控，拼多多是不是也能做付費會員電商了呢？

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