SaaS Sales | 銷售復雜度如何影響初創(chuàng)公司生存活力（下）

客戶變現(xiàn)的數(shù)額必須高于獲客成本

如上所說，在任何盈利性的公司，從客戶身上賺到的錢一定要多于花在獲取該客戶上的錢，即 LTV > CAC。

在銷售復雜度和獲客成本都提高的情況下，這意味著公司在業(yè)務上要多掙客戶錢以保證自身產品/服務持續(xù)盈利。

在當今嚴苛的經(jīng)濟環(huán)境下，要讓客戶花錢買更高價格的產品，我認為一定要先布局好這三種產品助推力量：

• 價值：要讓客戶感覺到他們的錢花的有價值
• 痛點：要讓客戶在經(jīng)歷過一些嚴峻的痛點后看的到痛點問題已經(jīng)解決
• 緊迫感：在問題解決上要有緊迫感

以上這三種因素的結合狀況即能反映出你在客戶變現(xiàn)（利用客戶終身價值）上的能力。

下面再來看一下價值/痛點/緊迫感在銷售復雜度下的對數(shù)刻度圖：

三大助推力的整體估值在圖示數(shù)值之下的創(chuàng)業(yè)公司，有可能正處在「無利可圖區(qū)」，即是說買家不愿意完全分擔賣家在銷售和營銷上的花費。情況如下圖所示：

利用「區(qū)域系統(tǒng)」概念衡量創(chuàng)業(yè)公司銷售模型

搞清楚上面這些圖表之后，現(xiàn)在就可以根據(jù)各個公司的銷售過程復雜度，將它們劃入一系列不同的區(qū)域分組當中去了，先從紅色區(qū)開始。

紅 1 區(qū)（現(xiàn)場銷售類型）

可以想見，紅色代表著危險。處在紅 1 區(qū)的創(chuàng)業(yè)公司，基本都是由銷售直接以高價賣出產品/服務。由于銷售人員在一定時間內可以運作的銷售是有數(shù)量限制的，獲客成本（CAC）就逐漸變高了。

補償高 CAC 的唯一方式就是實現(xiàn)高價格交易。而一般來講，在「命運的奇特轉折中」，多收客戶錢會給本身就在提升的銷售復雜度繼續(xù)帶來不良影響（畢竟它又有可能會拉低客戶的價值感受，帶帶入更多人參與購買決策，也可能引出客戶公司的預算問題）。

還有一個基礎性問題：買家在從創(chuàng)業(yè)公司這里購買產品/服務時會有一種高風險意識，因為他們認識到創(chuàng)業(yè)公司有可能短期就會倒閉。這里就有一個「保險起見的選擇」問題，它也會影響銷售復雜度，讓問題難上加難。

創(chuàng)業(yè)公司不愿意采用現(xiàn)場銷售模式，可能還有如下原因：

• 現(xiàn)場銷售的交易流程太過粗糙，會讓收入預測變得很困難
• 交易傾向于在各季度末完成，這會讓經(jīng)理和銷售人員感到不適

盡管使用現(xiàn)場銷售類型很難成功，但如果公司的產品/服務在價值/痛點/緊迫感上有很強的解決能力，可以通過高價格交易來完全覆蓋獲客成本的話，成功也不是不可能的。如果有在這方面有想法的創(chuàng)業(yè)者，我的建議是不要盲目樂觀，要在自己的價值/痛點/緊迫感上下足功夫，確保自己不會像許多其他有風險資本投資的公司那樣，落入失敗的紅區(qū)。從經(jīng)驗上來看，只有一小撥以現(xiàn)場銷售類型為主的公司可以抵達藍 1 區(qū)，雖然會有困難，但好公司是做的到的。

經(jīng)緯創(chuàng)投（Matrix Partners）在這方面有很厲害的投資表現(xiàn)，他們還會接著尋找在這方面有好想法的公司。他們成功投資的公司不只限于以下四個：

Netezza（07 年首次公開募股），初期月平均交易額可達一百萬美元。（該公司成立於 2000 年，10 年 9 月被 IBM 收購，是專攻高效能資料倉儲軟硬體整合裝置市場的科技公司，提供資料倉儲、商業(yè)智慧、預測性分析與業(yè)務永續(xù)規(guī)劃等領域的相關軟件體系解決方案。編者注）

Starent（09 年 12 月被 Cisco 收購），成功吸引各大無線運營商成為了他們無線數(shù)據(jù)設備的客戶，有著非常高的平均客戶終身價值（LTV）。（公司全稱為 Starent Networks，是領先的基于 IP 移動基礎架構解決方案提供商和無線通信技術供應商，成立于 2000 年并于 07 年上市。編者注）

Aruba（07 年首次公開募股），企業(yè)無線基礎設施供應商，擁有很高的客戶平均 LTV。（公司全稱為 Aruba Networks，是全球分布式無線寬帶網(wǎng)絡的技術和市場領導者，成立于 2002 年，業(yè)務遍及美洲、歐洲、中東、非洲及亞太地區(qū)，06 年進駐中國市場。編者注）

Airvana（07 年首次公開募股），3G 無線運營數(shù)據(jù)服務商的基礎設施供應商，擁有非常高的客戶平均 LTV。（Airvana 是一家由摩托羅拉前高管創(chuàng)立的寬帶網(wǎng)絡技術公司，網(wǎng)絡解決方案提供商，成立于 2000 年，15 年被美國康普公司（CommScope）收購。編者注）

借助戰(zhàn)略合作伙伴的力量

處在紅 1 區(qū)的公司若要轉入藍 2 區(qū)（扭虧為盈），一個非常好的策略就是和 IBM、HP、Oracle 等等這類大公司達成戰(zhàn)略合作伙伴關系，在互相協(xié)作之下進行銷售。這些合作公司有非常厲害的現(xiàn)場銷售組織，客戶對他們非常信任，也不存在「保險起見的選擇」問題。我了解的成功做成這些事的公司就有 AppIQ（后被 HP 收購，曾和 HP，SUN 以及 HDS 公司都有過合作關系）和 Diligent (后被 IBM 收購，曾和 HDS 公司有過合作關系)。正確的做法是，由合作的對方公司先去銷售一個平臺版本的產品打開局面，再由初創(chuàng)公司去聯(lián)絡客戶，爭取實現(xiàn)向上銷售，讓客戶購買產品附加模塊，由此又可建立屬于自己的客戶關系。如果公司只是利用一兩個授權貼牌生產渠道去做銷售（授權貼牌生產簡稱 OEM，Original Equipment Manufacturer 的縮寫，按照字面意思，可翻譯成原始設備制造商，指一家廠家根據(jù)另一家廠商的要求，為其生產產品和產品配件，亦稱為定牌生產或授權貼牌生產。編者注），對客戶沒有直接掌握的話，該公司在自身估值上要比那些和客戶建立了廣泛關系的公司低很多。

另一個做法就是盡量通過增值經(jīng)銷商 (簡稱 VAR，全稱為 Value Added Reseller，編者注) 渠道去做銷售，但這種做法需要在公司成立早期就完成引進，由此建立與之相適應的公司文化，否則以后很難讓公司轉變觀念。

紅 2 區(qū)（渠道銷售類型）

渠道銷售這個類型比較復雜，不好在圖表中表現(xiàn)出來。由于在渠道管理上牽扯到的人力可大可小，所以在銷售復雜度和獲客成本上都無法一概而論。最后我還是選擇把渠道銷售放在內部銷售和現(xiàn)場銷售之間，還給他設成了紅區(qū)，畢竟既要獲得渠道還得做好渠道可能會很難很難。創(chuàng)業(yè)者和初創(chuàng)公司經(jīng)常低估做好這件事的難度及其耗時。要想成功，就要在渠道伙伴的招募，訓練，過程支持，以及輔助銷售和營銷上群策群力。如果現(xiàn)場銷售在市場上有多余人員的話，可能也需要在渠道銷售上幫忙，因為渠道銷售伙伴一般并不擅長市場開拓或產品概念宣傳。

在該類型下，為渠道合作伙伴構建銷售網(wǎng)絡的能力顯得更為關鍵，產品的獨特性或市場契合性不會像前者那般重要。

黃區(qū)（原文為 The Amber Zones（琥珀色區(qū)），為統(tǒng)一起見改譯為黃區(qū)，以便和紅區(qū)、藍區(qū)、綠區(qū)作為對應。編者注）

處在黃區(qū)的初創(chuàng)公司顯得沒那么危險，因為獲客成本還不高，公司的首要目標還停留在為某個領域的客戶充分解決他們迫切需要解決的痛點上。

黃 1 區(qū)（免費增值類型）

處在這個區(qū)域的基本都是用免費開源（Open Source）技術產品去獲取用戶的公司。這些公司面臨的挑戰(zhàn)就是，在不影響產品用戶持續(xù)增長的情況下，找到從客戶身上賺錢的方法。Digium 是我投資過的一個公司，它在這方面就做得很好。公司生產了一個叫 Asterisk 的開源應用程序系統(tǒng)（最常被用于實現(xiàn)網(wǎng)絡電話中的用戶交換機（PBX）功能），每天被下載近 4000 次。他們在自己市場上賺錢的方式有好幾種，比如說提供技術或服務支持，以及放出收費版產品 Switchvox，由此將 Asterisk 打造成了一個強大易用的用戶交換機。

為什么不是紅色？（黃區(qū)紅區(qū)都在標準線之下，編者注）

用黃色表示較低危險而不全都用紅色的原因有兩點：

1. 黃區(qū)表示公司的獲客成本低，找到增值的方法進入綠區(qū)并不像在紅區(qū)那么難。
2. 黃區(qū)的公司更有能力利用好互聯(lián)網(wǎng)對銷售和營銷的轉化效應。這點在下文中會有更多說明。

綠區(qū)
處在綠區(qū)也就是處在盈利的最佳區(qū)域，像我這樣的投資人，主要關注的就是處于綠區(qū)的公司。

綠 1 區(qū)（免費增值類型）

這類公司借助自身免費產品吸引了大量用戶，有能力調動大批人群，可想而知付費用戶的轉化率也會很高。

要讓免費轉付費通常要做些額外的銷售工作。（比如 JBoss 公司利用了內部銷售組織，Digium 公司利用了內部銷售和渠道銷售來進行免費轉付費）綠 1 區(qū)上的箭頭就是表示要做額外工作。

綠 2 區(qū)（零接觸型自助服務類型）

該類型屬于最強大的 B2B 商務類型之一。處于該區(qū)的公司在為其產品/服務建立清晰的價值主張上做的很好，客戶一般只要瀏覽他們的網(wǎng)站就能理解這些主張。換言之，就是要在毫無聯(lián)絡接觸的情況下將網(wǎng)站訪客轉化為付費客戶，所以重點還是要吸引更多訪客去瀏覽網(wǎng)站，當然還得讓 CAC 保持在低于 LTV 的合理水平。

綠 3 區(qū)（內部銷售類型）

如果你能為客戶提供價值且能從中得到合理的收入，這個類型也是很受歡迎的。處在這一區(qū)域的公司自然要去考慮如何簡化銷售復雜度，甚至考慮是否可以將部分客戶轉為零接觸型。如果能做到這兩項的話，獲客成本會顯著降低。

成功，從降低銷售復雜度開始

產品/服務的設計最關鍵
文章至此要提出一個大問題，那就是：根據(jù)前文中「是什么讓銷售變得復雜？」這一塊提到的內容，公司能否做到讓自己的產品/服務盡量脫離上文提到的那些特征并向低復雜度銷售類型靠攏？我認為目前來看，若想消除復雜度帶來的困擾，主要方式還是重新設計自己的產品/服務。

SaaS 舉例
一個公司在把自己本地部署的企業(yè)軟件產品轉為 SaaS 這種軟件即服務模式時，該公司在銷售復雜度上也會發(fā)生改變：

• 決策過程不再有 IT 部門參與
• 客戶試用產品更方便
• 免去了現(xiàn)場安裝或新設備購買環(huán)節(jié)
• 極大降低了客戶購買時的資金分配額度限制
• 將資本性支出（CAPEX（Capital Expenditure））花費變成了可以更好決定的運營性支出（OPEX（Operating Expense））花費
• 買家的購買風險大大降低，一旦產品/服務出現(xiàn)問題，客戶可以停止使用和付費

這種改變體現(xiàn)在圖表上就是：

免費增值
免費增值類型的產品/服務在降低銷售復雜度上的做法是：

• 優(yōu)化用戶試用體驗
• 消除客戶購買風險，客戶可在免費使用產品/服務取得一定成效后再購買其他服務或進行付費升級

DropBox 在免費增值上值得學習，他們免費提供全套產品服務，但也會設置一個衡量指標，而用戶有可能因為超出衡量指標而必須付費才可繼續(xù)使用。一般超出衡量指標的客戶都會出于對產品的喜歡而樂于付費，從而也會對產品功能更加依賴（用戶在 DropBox 上上傳了大量的共享文件，要讓他們放棄 DropBox 轉移陣地本身也是很難的。）

免費試用
簡單來講，免費試用會在降低銷售復雜度上有以下幫助：

• 讓客戶確信該產品可以解決他們的問題
• 客戶的購買風險大大降低

以上這兩種做法都是將免費客戶轉化為付費客戶的重要手段。

關于開源
開源軟件對銷售復雜度也有類似的變革性影響。軟件的免費和開源意味著：

• 客戶試用產品更加方便。
• 消除買家購買風險，在免費使用開源版本的產品取得一定成效后可再選擇購買其他服務或進行付費升級
• 客戶在購買時不再像購買企業(yè)軟件那樣受制于資金分配額度。
• 降低客戶使用風險，軟件/服務供應商如果停止服務，仍然有相關社區(qū)可以提供支持。

利用好網(wǎng)站對銷售和營銷的變革性影響力
精明的營銷人員如今有了很多高效的低成本網(wǎng)絡引流手段，包括 SEO，SEM，社交網(wǎng)絡，拉入式營銷，病毒性傳播技術等等。只要有了訪客，就可以利用其他網(wǎng)絡工具，通過交互媒體，視頻，免費試用等形式解答潛在客戶的關鍵問題，打消他們的疑慮。在這些領域精于此道的專家們在獲客成本和商業(yè)模式上都占據(jù)著優(yōu)勢。

運用產品工程管理方案解決銷售和營銷難題
在降低銷售復雜度上，也可以使用一些工程資源，尤其因為在進行工程管理時要以公司在設計和打造產品時的理念模式去行動，這樣在客戶購買周期中進行某項評估時會容易很多。

有時在使用工程資源的過程中，可能還會涉及到為產品專門打造一個獨立的版本，僅用于產品評估。CloudSwitch 公司就是一個很好的例子，他們除了企業(yè)版產品之外還專門做了一個將交互界面極大簡化的精簡版產品。

利用渠道合作伙伴關系多和客戶聯(lián)系
公司自己在主動聯(lián)絡客戶時獲客成本肯定會攀升很多，但在引入渠道伙伴之后，由于公司在渠道培訓和管理上的花費不等，獲客成本也會隨之變動。而當渠道培訓已經(jīng)完成并具備生產力時，公司在獲客成本上的負擔會逐漸減輕。最后，沒有渠道合作伙伴的公司只能成本自理，而有渠道合作伙伴的公司會通過紅利分成的形式實現(xiàn)更多的合理成本交易。

互聯(lián)網(wǎng)帶來的分化

在軟件行業(yè)中還有一個更有意思的發(fā)展，即行業(yè)中新興出一種不同于傳統(tǒng)的產品/服務公司，他們可以將互聯(lián)網(wǎng)中各種變革性的功能和零接觸型的銷售以及內部銷售集于一身。具備這些能力的公司，他們的銷售成本會大大降低。這類先驅型的公司包括 JBoss，SolarWinds，Acronis，以及 HubSpot 等等。這些公司在線索生成，營銷自動化，內部銷售上都開發(fā)出了新的技術和科學方案類型，并利用這些優(yōu)勢實現(xiàn)了低價格高體量的軟件銷售。這些公司在銷售上和其他公司費力又昂貴的舊式企業(yè)軟件銷售方式形成了鮮明對比。

基于不同銷售類型引起的這種公司分化可從下圖中窺知一二：

為方便描述，我稱其為低成本銷售類型（Low Cost Sales Model）

企業(yè)級軟件公司遭遇干擾

低成本銷售類型會給傳統(tǒng)銷售帶來干擾，采用舊式企業(yè)銷售類型的公司也會受到采用新式銷售類型的公司的干擾。就像 JBoss，他們就是利用低成本銷售新類型攪亂了以超常的高價銷售相似產品的 BEA 和 IBM，后者因為無法以更低的銷售價格保持盈利，所以對此一直束手無策。

面向中小型企業(yè)（SMBs）的銷售

銷售和營銷成本的顯著下降讓面向中小型企業(yè)的軟件/服務銷售盈利成為了可能。以前單純因為價格過高的原因，只有最簡單的軟件才能進駐中小型企業(yè)市場。既然大部分中小企業(yè)連 IT 職工也沒有，SaaS 便成為了最完美的解決方案。HubSpot 就是使用低成本銷售類型成功打開廣大的中小型企業(yè)市場的實證。

極致盈利

類似 SolarWinds 這樣的公司借助低成本銷售類型的力量實現(xiàn)了漂亮的盈利。SolarWinds 在 2009 年以一億一千六百萬美元的年收入實現(xiàn)了五千兩百萬的盈利，利潤比高達 52%，在盈利上一騎絕塵。

結論

本文的首要價值，就是揭示了獲客成本會隨著銷售復雜度的提升呈指數(shù)型增長這樣一個引人深思的新見解。

鑒于此，我想給 B2B 創(chuàng)業(yè)者們的建議是：在業(yè)務上要以自身產品的價值/痛點/緊迫感這三大銷售助推力量為對比參考，認真全面的了解自身業(yè)務模式在銷售復雜度中的定位。這種對比對找到可行的業(yè)務模式（可行的業(yè)務模式即至少要滿足 LTV>CAC）會很有幫助。

上文各圖表中的數(shù)據(jù)也顯示，要想在銷售過程中最大限度地減少客戶聯(lián)絡，重新設計自己的產品/服務以及相對應的調整市場銷售類型顯得尤為重要。只想著使用和客戶接觸少的銷售渠道肯定是不夠的，產品/服務也要易于評估和購買才行。

如果你的業(yè)務已經(jīng)搭建好，我建議以 CEO 為主導，加上產品、銷售和營銷各部門副總裁，共同進行一些業(yè)務探討，看看能否將銷售復雜度降到更低層次。

結論關鍵點

• 要理解你公司業(yè)務的銷售復雜度，搞清楚 LTV 和 CAC，通過確保 LTV>CAC 來保證業(yè)務類型的可行性。
• 尋求降低銷售復雜度的各種方式，這可能包含重新設計產品以及在銷售過程中利用工程系統(tǒng)資源去清理問題。
• 要明白銷售復雜度是可以降低的，要把它當作一個持續(xù)性過程去投入大量的努力。

業(yè)務探討建議

• 公司各部門團隊是否對買家在各銷售階段遺留的問題有所了解？這些問題的解決與否關系到他們能否直接做出購買決定。（這些問題適合以表格形式列出并進行組織，但這個步驟很少有能做好的）
• 產品/服務的那些特征會拉高銷售周期復雜度？這些特征能否改變？
• 要想以更低一級的銷售類型（即從現(xiàn)場銷售到內部銷售，或從內部銷售到零接觸型自助服務）進行銷售，公司應該做出什么努力？
• 是否在使用最新的網(wǎng)絡技術，比如拉入式營銷，線索評分，線索培養(yǎng)，營銷自動化，SEO，SEM，社交媒體，網(wǎng)絡視頻等等？追求低成本銷售類型的公司都會借鑒前人的經(jīng)驗去研究這些銷售技巧和行為表現(xiàn)的。
• 公司網(wǎng)站是否能解答潛在客戶在購買過程中產生的各種疑慮？
• 客戶在付費上是否足夠便捷，是否提供試用？
• 在銷售復雜度提升時，產品/服務的定價會不會給公司造成困擾？是否將入門級產品/服務的定價控制在只需客戶自己做出購買決定而不是需要多個人決定？
• 當前提供的免費產品在獲取客戶之后能否實現(xiàn)向上銷售或交叉銷售？

終極提示

這篇文章不是說銷售復雜度高的公司做不好業(yè)務。銷售復雜度高并不是問題，只要在合理的時間段內能有足夠的訂單量來負擔銷售成本，那便是可行的業(yè)務模式。相反，有些公司的銷售復雜度雖低，但是在價值上捉襟見肘，那也很難成功。

文章轉載自Kuick公司官方微信公眾號，譯者李棟@Kuick。其公司產品名為KuickDeal，一個銷售促成＋客戶行為分析工具，幫助企業(yè)客戶縮短銷售周期，加速銷售成交。

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