她不愿過度在意“女性”的標(biāo)簽，而淪為“偽中層”，“所謂的偽管理者就是不做決定，然后不敢擔(dān)當(dāng)，我經(jīng)常跟老板說，內(nèi)部管理會我們可不可以不要歌功頌德，能不能直接講問題？！”

事實證明，她的這種直接并沒有招致“抵觸”，反而效果不錯，“施耐德電氣是一家很包容的公司，鼓勵大家碰撞討論，而不是僅僅強調(diào)自上而下的執(zhí)行”。

跨部門對齊方案時，靳艷萍會提前給業(yè)務(wù)部門的總經(jīng)理打“預(yù)防針”，“待會我要拉你底下的產(chǎn)品經(jīng)理開會，我可能會挑戰(zhàn)他們”。

對方通常會心一笑，“沒事沒事，就權(quán)當(dāng)你替我管教他們了”。

在協(xié)作時，她也不會留情面，“我會直接告訴業(yè)務(wù)部門，客戶覺得你這個東西不行，然后分析下為何不行。如果不是他們的包容和支持，我可能根本就干不下去?！?/p>

歷經(jīng)幾個月的磨合后，她也完成了從技術(shù)骨干向管理人員的蛻變。

最初管理團隊的靳艷萍，并不善于調(diào)兵遣將，所有事都親歷親為，卻導(dǎo)致團隊人員無所事事；

第二階段，她嘗試毫無保留地把自己的能力分享給團隊，帶領(lǐng)他們一起成長，“團隊成員不是我的‘手’，而是另外一個獨立思考的‘大腦’”。

最終，度過了磨合期的團隊成員，與靳艷萍建立起背靠背的高度信任，雙方能力互補協(xié)同，“可能有些技術(shù)我依然不懂，但我可以依賴團隊”。

一路走來，靳艷萍認為，她的前半個職業(yè)生涯依賴于個人奮斗。在弱配電行業(yè)，女性從業(yè)者占比很低，領(lǐng)導(dǎo)層更是鮮有女性，作為少數(shù)派，自稱“求生欲很強”的靳艷萍，把自己逼得很緊，“我對自己的要求是，一年升一級”。

進入施耐德電氣后，她終于成了“多數(shù)派”。這里的女性管理者很多——截止到2019年底，中國區(qū)總監(jiān)及以上級別的女性管理者，占比已經(jīng)達到32%。

但其實，如果職場性別平等得不到落實，被迫帶上防御盔甲的職場女性，僅靠個人奮斗，會走得很辛苦。

知名咨詢公司Korn Ferry曾對多位女性CEO進行了為期4個月的調(diào)查研究，其中，三分之二的CEO表示，她們“曾經(jīng)并未考慮過能成為CEO”，直到有了上級的持續(xù)鼓勵，以及公司給了晉升的機會，她們才把CEO視為了最終目標(biāo)。

而大企業(yè)在性別平等上，也走到了前列。比如，花旗銀行計劃把女性中層的占比提升到40%。而到2025年，施耐德電氣一線女經(jīng)理占比有望達到40％，女性領(lǐng)導(dǎo)層的占比提升到30％等等。

在這種平等寬松的環(huán)境下，沒有了作為“少數(shù)派”的緊繃感和不安感，心態(tài)越來越放松的靳艷萍，正在卸下防御盔甲，打算開啟雙引擎生活，堅持運動健身，平衡生活和工作，“充沛的體力和精力，也是領(lǐng)導(dǎo)力的一部分，在這里，我還沒看到自己的職業(yè)天花板，需要儲備長期戰(zhàn)斗值”。

靳艷萍打算切換到“雙引擎”模式

創(chuàng)業(yè)九年，賣房續(xù)“命”，我從“公主”變成了“戰(zhàn)士”

王臻 易問醫(yī) 創(chuàng)始人

“一個人孤零零的，漂流在無邊無際的大?！薄?/p>

創(chuàng)業(yè)第一年，王臻幾乎每天都在凌晨三點驚醒，她形容自己就像《少年派》中的少年，四海茫茫，不辯方向。

王臻原本無需這般辛苦——她畢業(yè)于名校臨床醫(yī)學(xué)專業(yè)，曾是三甲醫(yī)院醫(yī)生，因為不想過一眼看到頭的日子，遂辭職走人，跳到外資藥企擔(dān)任銷售，一路晉升年薪百萬。

創(chuàng)業(yè)之前的王臻活得愜意輕松

到了2012年，愛折騰的王臻又放棄了藥企高薪，投身到互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療行業(yè)創(chuàng)業(yè)。

經(jīng)驗有，情懷也有，創(chuàng)業(yè)卻依舊不容易。

融資是第一道難關(guān)。

創(chuàng)投圈性別歧視的潛規(guī)則時隱時現(xiàn)，女性CEO常常被當(dāng)作“異類”。有些投資人認為，相較于男性的理性，女性做事偏重感性，格局不夠，導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)項目的天花板過低。

“其實不管我承不承認，性別歧視這件事，它都存在”，王臻想得很清晰。

偏見看似理直氣壯——海德思哲發(fā)布的顯示，2021年全球上市公司的新任CEO中，女性占比僅為13%。

“女性CEO少，到底是女性不行，還是過去女性得到的機會太少呢？”，王臻覺得是后者。

她把偏見擋在驕傲的自尊心之外，一旦碰上性別歧視的投資人，馬上遠離。

沒找到融資，公司變現(xiàn)模式不成熟，長時間的入不敷出下，公司資金鏈斷裂，一度從60多人裁到12個人。

最困難的時候，王臻賣了一套房，抵押了一套房，就此周轉(zhuǎn)了1000多萬資金。

做出這個決定時，王臻召開了一個家庭會議。家人勸她，別干了，要么休息，要么回外企。

王臻不想放棄。她告訴家人，再給6個月時間，一定能養(yǎng)活這家公司。結(jié)果，不到四個月，她就拿回一筆總價400萬元的訂單。

商業(yè)模式逐漸打通后，王臻全身心All in的打拼狀態(tài) ，也迎來了投資人的青睞。去年年底，公司完成了A輪融資。

一切都在向好，疫情之后，很多企業(yè)都在裁員，她的公司反而小幅擴張。

這場歷時八九年的創(chuàng)業(yè)拉鋸戰(zhàn)，也徹底改變了王臻。

創(chuàng)業(yè)之前，在外企拿著高薪的王臻，在朋友眼里，是“大小姐”式的公主作派，“在大平臺，習(xí)慣了大手筆”。

但創(chuàng)業(yè)把王臻磨礪成了堅定不屈的女戰(zhàn)士，“快餓死的時候，不管是饅頭包子，都不挑了，要像個戰(zhàn)士一樣，拼命活下去”。

成為“女戰(zhàn)士”，是王臻的主動選擇

即便在業(yè)余生活中，王臻也在有意磨練自己的意志，她熱愛的潛水、自行車、徒步，多是和力量有關(guān)。

對此，王臻欣然接受，“這也是從職業(yè)經(jīng)理人向創(chuàng)業(yè)者轉(zhuǎn)變的一個必然過程，在戰(zhàn)場上，沒有男女分別”。

身為女性的王臻，在招聘時，也更能平等對待女性求職者，如今公司女員工占了三分之一。

國家提倡三胎后，HR曾建議她，要不要在性別上有所傾斜，畢竟創(chuàng)業(yè)公司人手緊張，經(jīng)不住女員工請產(chǎn)假。

王臻覺得沒必要，“女員工也很優(yōu)秀啊，應(yīng)該多給她們機會”。

當(dāng)然，整體而言，相比八九年前，女性創(chuàng)業(yè)者也越來越常見。國務(wù)院發(fā)布的《中國性別平等與婦女發(fā)展?fàn)顩r》白皮書顯示，十年間中國女性創(chuàng)業(yè)者比例從20%上升至25%。在一些領(lǐng)域，女性逐漸占據(jù)主場，比如新品牌女性創(chuàng)業(yè)者的占比已達40%。

最近幾年，王臻也有近10位女性朋友出來創(chuàng)業(yè)。

盡管經(jīng)歷重重磨難，王臻卻從未后悔過，“如果從頭再走這段路，我還是會選擇創(chuàng)業(yè)，我希望有一天，讓那些歧視女性的投資人后悔，他們看走眼了”。

從小透明到大廠副總裁，我一直在主動“破殼”

余泉 螞蟻集團 副總裁

“主動打破邊界的女性并不多，反而自我設(shè)限的比較多”。

先后在中美互聯(lián)網(wǎng)大廠擔(dān)任管理人員的余泉認為，無論是美國還是中國，女性其實都有很多晉升機會，但“首先你要打破自己的殼”。

有一組數(shù)據(jù)讓她印象深刻，剛進入職場5-10年，女生對自己能力的評分往往比男性偏低。當(dāng)男生的能力是5分時，通常給自己打8分，而當(dāng)女生的能力是5分時，往往認為自己只有2分。

如今已是高管的她，曾經(jīng)也是不自信的職場小透明。

擔(dān)任大廠高管的余泉

身高1.55米的余泉原本性格內(nèi)向，在美國公司1.85米以上的白人男同事堆里，自信全無，開會不敢發(fā)言，一笑就捂嘴，一點氣場沒有。

一次跨部門會議上，參會者十幾個人，只有余泉一個女生。她本是主持人，可會議全程，余泉幾乎一句話沒說，“他們都比我專業(yè)十倍，感覺說啥都是錯，最后還是老板替我說了幾句”。

最初，她曾嘗試去了解男同事最愛看的橄欖球，以此“融入”。當(dāng)他們?nèi)タ辞蛸悤r，余泉就報名，“我也去！”

但這個過程很痛苦，“就是逼著自己去做一件不喜歡的事兒”。

“硬融入”真得是好辦法嗎？學(xué)經(jīng)濟學(xué)的余泉最終想通了，“你說是花10個小時研究橄欖球然后融入比較劃算，還是花2個小時參與一些共同話題，再花8個小時把工作做好比較有用？”

“首先，女生不可能完全跟男生打成一片，男女之間興趣就是有差別；其次，融入不代表吃飯、活動都在一起，只要成為一個有趣的人，有價值的人，讓大家愿意和你交流就夠了。”

而在余泉看來，“很多女性因為不敢突破自己的邊界，影響了晉升，并非沒有機會，而是她們不站出來，為自己爭取，甚至當(dāng)機會來臨時不敢接受”。初入職場的余泉，一度也想“躺平”。

在美國公司，當(dāng)老板要把她晉升為Senior manager時，她說，“千萬不要升我，我就想做到這”，她認為，往上晉升需要處理復(fù)雜的人際關(guān)系，她不擅長，“這個想法其實也是一種自我設(shè)限，改造自己，才能成長”。

改造的過程很是痛苦。余泉給自己設(shè)定了一個框架，先改變能控制的部分，持續(xù)打破“不自信”的殼。

每次開會，余泉就強迫自己發(fā)言，至少三次。養(yǎng)成每周復(fù)盤的習(xí)慣，這周有沒有心慌的感覺，如果很舒服，那肯定沒“突破自己”。

甚至，余泉一度很極端的在內(nèi)心搜索，自己最怕什么，答案是，最怕被淹死，因為不會游泳。然后，她就去報了個潛水課，突破了恐懼極限。

女性特質(zhì)與領(lǐng)導(dǎo)力的平衡，也是女性管理者普遍遇到的問題。

余泉也曾被問到，“女性領(lǐng)導(dǎo)者是不是一定要強勢？”。她認為這個問題的出發(fā)點就錯了，強勢的男性Leader也有很多，為什么不向男性提問？為什么男性可以強勢，女性就不能強勢？這就是偏見。

這樣的偏見比比皆是，當(dāng)世界500強Walgreens的CEO Roz Brewer去參加研討會時候，其他男性CEO總會好奇地詢問，“你是負責(zé)公司的營銷還是零售？”

Brewer總會霸氣地回懟過去，“我什么都負責(zé)，因為我是CEO！”

而在另一些大型集會上，一些男性精英甚至誤以為她是服務(wù)生。

“不需要強調(diào)性別差異的時候，才真正實現(xiàn)了性別平等”，余泉認為。

來到螞蟻集團工作后，她發(fā)現(xiàn)公司合伙人里面，一半是女生，“從領(lǐng)導(dǎo)力上講，男女已經(jīng)沒什么區(qū)別?！?/p>

現(xiàn)在，余泉的性別意識越來越淡。以前開會，余泉會特別注意到，這個會議室怎么只有我一個女生？現(xiàn)在開完會了，她才發(fā)現(xiàn)，“剛才只有我一個女生，在跟一幫男生‘吵架’”。

而身為一個女性領(lǐng)導(dǎo)者，她也在有意提升團隊中的女性占比，來螞蟻第一年，她就立了個Flag，現(xiàn)在還寫在對面的墻上——要做成CRO（首席風(fēng)險官）的“黃埔軍?！?，“你到我們辦公區(qū)瞄一眼，會發(fā)現(xiàn)‘軍?！镏辽僖话攵际桥薄?/strong>

余泉和女同事們一起

很多過去男性為主的崗位，“其實女性也能干得很好”，比如，余泉當(dāng)初首批招聘的兩位策略崗女生，現(xiàn)在都能獨當(dāng)一面，開始帶領(lǐng)幾十人的團隊了。

“只有持續(xù)打破邊界，保持持續(xù)的企圖心，才能不辜負這個時代帶給女性的機會”，余泉斷定。

采訪手記

她們明朗的笑容背后，都是咬著牙走了很遠的一段路。

掌舵百事可樂12年的女CEO盧英德曾說過，“女CEO可能是這世界上最難也最孤獨的工作之一。當(dāng)你成為CEO，而且是一個‘女性CEO’時，你就會被區(qū)別看待?！?/p>

女性的職業(yè)成長，既依賴于個人的主觀進取，追求夢想不言放棄、自我突破持續(xù)迭代，同時也離不開外部環(huán)境的改善，作為行業(yè)龍頭的大公司，必須作出表率，摒棄性別偏見和刻板印象，提供更多女性成長和晉升的機會。

以施耐德電氣為例，自2015年以來就一直致力于促進性別平等，過去三年中，施耐德電氣全球執(zhí)行委員會中的女性比例從25％提升到40％。

在施耐德電氣，性別平等被視為基本價值觀，從上至下培育消除性別偏見的土壤，已成公司的長期慣性。

為此，公司建立了完善的女性領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)展計劃，通過業(yè)務(wù)實踐和管理培訓(xùn)，幫助女性克服多重障礙，明確發(fā)展路徑，為走向管理崗位做好準(zhǔn)備。

技術(shù)創(chuàng)新也參與其中——2020年，施耐德電氣在全球范圍內(nèi)部署了一個滿足內(nèi)部人才供需的AI平臺，通過能力和經(jīng)驗匹配個人資料，而非聚焦于性別差異。

而在集團層面，施耐德電氣也在通過榜樣力量，積極為性別平等代言，比如，2022年，施耐德電氣集團董事、中國區(qū)CFO馬曉云再次榮登《福布斯》“中國杰出商界女性榜”。

由此，施耐德電氣也連續(xù)四年入選彭博性別平等指數(shù)（GEI）排行榜等。

未來，一定會出現(xiàn)更多類似施耐德電氣的企業(yè)，讓女性的職場晉升之路，少一些阻隔，多一些機會，讓女性創(chuàng)業(yè)者、女性CEO、女性管理者不再是“少數(shù)派”。

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