化危為機 看國美的“狙疫”新生戰(zhàn)

疫情催生新轉機，但凡是摧不毀的，必有絕地反擊之音。

伴隨著政策利好，線上直播、社群等營銷風口的催化，新型消費之火被點燃，經(jīng)濟活力逐步恢復到了正常水平，只不過這一次是將零售360度的從線下融合進了線上。

“國美線下門店受疫情影響還是挺大的”，在做客央視網(wǎng)大型”云錄制”財經(jīng)特別報道系列節(jié)目《經(jīng)濟戰(zhàn)疫·云起》第四期中，國美零售控股總裁王俊洲在闡述國美抗疫的時候向主持人說道。正所謂山窮水盡疑無路，柳暗花明又一村。在遭遇傳統(tǒng)線下門店成為”空客膠囊”之后，國美順勢而為號召全體銷售員工轉向線上直播，加速線下線上融合，以此來進行抗跌企穩(wěn)。

不試不知道，一試效果還挺好。

國美大連分公司員工用直播，一天賣出去1000多萬。

國美總部負責采購的總經(jīng)理做直播，三個小時賣了一個多億。

5月1日晚，在”央視Boys”和國美零售控股總裁王俊洲的加持下，央視新聞與國美零售進行了一場以#為美好生活拼了!#為主題的超級直播。直播3小時，共吸引了超過2358萬人次觀看，抖音直播實時熱榜排名第一，總銷售額達5.286億元。

線上直播帶來的指數(shù)級銷售勢能，幾乎超越了以往同期店面銷售額的幾十倍。這種巨大增幅的喜悅不僅帶來了全體員工們復工的積極性，更是讓國美找到了”狙疫”新生之匙。

在我看來，這不是偶然的，而是必然的。因為當大家都在聚焦電商領頭羊之爭時，國美其實一直在默默通過互聯(lián)網(wǎng)工具進行煅造融合，提升內功來驅動自身競爭力的再生長。

在此期間，據(jù)說好多國美銷售員工都是第一次直播帶貨，為什么會取得如此傲嬌的業(yè)績呢?我認為有以下幾點。

　一、直播+社群+聯(lián)手競對平臺 為國美帶來了精準的多維度客流

疫情期間，當國美高層號召全體銷售員工轉到網(wǎng)上直播帶貨時，等于無形之間編織了一張全國直播銷售矩陣網(wǎng)。這個直播矩陣與線下門店不一樣，它不分區(qū)域，在上班期間完全可以實現(xiàn)同步共振直播，這種直播帶來的營銷沖擊波對國美來說不僅僅是新增客流的提升，而且還能增進用戶對國美品牌的市場認知度。

再加上國美目前擁有的超過16萬個社群，幾乎每個門店都有十幾個群，可觸達5000萬用戶。如果產品降價幅度誘人的話，通過社交關系鏈吸引來的新增客流量也是巨大的。

除此之外，國美還入駐了京東和拼多多，拼多多還對國美進行了戰(zhàn)略投資。這就意味著在牽手之后，雙方客流規(guī)模會進一步提升且會呈現(xiàn)多維度之勢。內外交叉帶來的全域結構性消費客流，不僅提升了國美品質產品的滲透度，增強了其市場深度和寬度，更重要的是為國美平臺實現(xiàn)銷售到服務的戰(zhàn)略方向轉變，提供了優(yōu)質的數(shù)字化基礎資源。

二、差異化與精準化的雙輪驅動 煅造國美產品消費在市場的核心競爭力

眾所周知，國美在家電領域耕耘已久。讓我最認可的是其不再獨立銷售某家電產品，而是轉換成為用戶提供整體解決方案。

國美這樣主要是基于三個背景，第一是中產階級和95后用戶越來越多，他們對價格不再斤斤計較，而是需要商家?guī)Ыo自己一套高效的品質生活解決方案;第二是國美成立33年，其在整合頭部家電品牌方面，供應鏈和市場話語權強，能夠形成性價比更高的解決方案;第三是走市場差異化路線，形成自己的核心競爭力。

正因為這種差異化的運營模式，使得國美銷售員在直播帶貨的時候，不僅俘獲了眾多追求品質生活用戶的心。更重要的是通過其專業(yè)技能的輸出，最大程度促進了消費轉化率。

畢竟不同于網(wǎng)紅帶貨，表面上看起來啥都懂，但是經(jīng)常翻車，效率極低。國美零售總裁王俊洲表示：以后國美直播帶貨，盡量以公司內部人為主。

當然，除了在產品運營獨居”國美特色”之外，在拼多多戰(zhàn)略投資后，國美將借助拼多多成熟的數(shù)字化運營解決方案，依靠自身強大的供應鏈實力，聯(lián)合頭部品牌商，以雙方消費大數(shù)據(jù)為基礎，面向用戶提供首發(fā)新品、C2M定制產品等增值創(chuàng)新服務。

這樣不僅可以提升平臺產品對外的精準抓手能力，增加用戶選擇的寬度，而且還可以加持國美產品消費在市場的核心競爭力，為國美跨入新消費時代奠定數(shù)字化的市場洞察力。

三、自營物流與專業(yè)化的售后服務 讓后端服務具備市場長期主義

疫情期間，許多電商平臺因為沒有自己的物流體系，導致用戶購物體驗嚴重下降，最終影響市場營收。但國美借助于旗下自營物流體系，可以說完美承載了線上直播帶貨掀起的消費洪流。這種無縫對接的物流體驗在疫情期間可以說是高光了一把，經(jīng)此一疫，相信國美在用戶心中的品牌認知度會呈現(xiàn)指數(shù)級增長。

當然家電并不是送貨到家就行了，它涉及到安裝以及長周期的售后支持。國美以前的策略是以線下門店為輻射點，通過專業(yè)人員上門服務完成操作。但在新消費時代下，國美或將線下門店改造成各種產品體驗場景，通過線上引流，線下體驗的方式完成基于用戶需求導向的商業(yè)價值釋放。

除此之外，國美還會建造規(guī)?；纳鐓^(qū)店，離用戶更近，通過小而美的觸角方式輻射門店3-5公里，高效的完成用戶產品的全生命周期管理服務。此前，在華為P40手機首發(fā)當晚，一位用戶不到20分鐘就拿到了自己下單的手機，原因就是他所在的社區(qū)就在國美門店的附近，國美店員變身快遞小哥，直接把商品送到了他手中。

基于2600多家門店的網(wǎng)絡體系，國美這樣做的好處是可以讓后端服務市場更具長期主義，也側面反映出國美從銷售模式戰(zhàn)略轉向服務市場的決心。

綜合上述種種跡象，國美已經(jīng)不再是原來的國美，按照我的理解來看，國美目前已經(jīng)步入了3.0階段。

1.0階段是傳統(tǒng)家電大賣場階段。這個階段的國美通過合并兼收，大規(guī)模開店，與品牌商搞好關系，在互利共贏的背景下，既實現(xiàn)了不錯的市場營收，也奠定了國內家電零售市場領頭羊的地位。

但隨著互聯(lián)網(wǎng)時代電商的逐漸興起，國美開啟了2.0階段，即觸網(wǎng)大力發(fā)展O2O模式。這個時候的國美不僅全面擁抱互聯(lián)網(wǎng)，進行產業(yè)鏈條和運營鏈條的數(shù)字化建設，而且還走出了自己的市場特色差異化之路。比如前面提到的為用戶提供整體解決方案和線上下單線下門店自提等服務。

伴隨著移動互聯(lián)網(wǎng)浪潮的到來，國美順勢而為，開啟了3.0階段。這個階段的國美一改自我作風，踐行開放之策，先后入駐京東和拼多多。除了在資源上彼此互補提升商業(yè)營收增量之外，更重要的是國美在運營上實現(xiàn)了數(shù)字化重構，為其實現(xiàn)零售新基建奠定了扎實的發(fā)展基礎。當然在社群和直播等營銷模式和后端專業(yè)服務的帶動下，國美算是實現(xiàn)了”到店、到家、到網(wǎng)、到群”的多元化零售模型。

筆者認為，3.0階段與其說是國美在特殊環(huán)境下的自救，不如說是對自身未來發(fā)展的全新定位。通過橫向聯(lián)動業(yè)界同仁，共建全域數(shù)字化消費數(shù)據(jù)池;縱向對外聯(lián)動品牌商家進行產品創(chuàng)新，對內提升優(yōu)化服務標準，改善用戶體驗。最終形成全新內核的國美，一個充滿數(shù)字化商業(yè)彈性的國美。

“狙疫直播”對許多國美人來說雖然是第一次，但卻取得了不錯的市場反響。相信在經(jīng)歷了市場的橫縱聯(lián)合之后，國美的新故事才剛剛開始。

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