報(bào)告老板：中臺項(xiàng)目成功了，CTO也被搞走了

01 總裁助理主導(dǎo)的中臺項(xiàng)目

為避免不必要的麻煩，我們以Y廠來代表這家公司，該公司是國內(nèi)知名互聯(lián)網(wǎng)獨(dú)角獸，大衛(wèi)是Y廠總裁助理，也是公司元老，深得老板的信賴，是這個(gè)中臺項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人。

這是第一個(gè)比較玄幻的地方，你沒看錯(cuò)，中臺項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人是老板的秘書，而不是公司CTO。有些故事，還沒開始，結(jié)局就已經(jīng)注定了，第一，這個(gè)項(xiàng)目會(huì)成功；第二，有人會(huì)成為這個(gè)項(xiàng)目的犧牲品。

大衛(wèi)不懂技術(shù)，老板卻讓他負(fù)責(zé)中臺項(xiàng)目。老板要么是傻子，要么中臺項(xiàng)目的意圖不在技術(shù)。你想想，老板能把一個(gè)公司干成獨(dú)角獸，怎么可能是傻子，那么中臺項(xiàng)目的真正意圖究竟是什么？

上升到戰(zhàn)略層面，中臺主要解決兩個(gè)問題：一是，提升體驗(yàn)；二是，降低成本。

體驗(yàn)怎么提升呢？中臺只是手段，目的是為了服務(wù)前臺，為了提升用戶體驗(yàn)，通過梳理SLA并且沉淀到中臺，以服務(wù)化的方式輸出，確保最低服務(wù)體驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。

成本如何降低？通過合并重組相似組織來降低，系統(tǒng)如果存在大量重復(fù)建設(shè)，就說明存在重復(fù)組織。

Y廠有著非常純正的互聯(lián)網(wǎng)血統(tǒng)，CTO是硅谷回來的，系統(tǒng)架構(gòu)的服務(wù)化程度很高，很少有重復(fù)建設(shè)的問題，根本就不是中臺要解決的問題。因此，當(dāng)老板提出中臺項(xiàng)目的時(shí)候，CTO是反對的。CTO心想，老子縱橫硅谷十幾年，你懂技術(shù)還是我懂技術(shù)，你該不會(huì)是中了中臺的邪吧。

然而，公司還是老板說了算的。大衛(wèi)只是執(zhí)行老板的意圖而已，技術(shù)部500多人，一拆為三，前臺部300人、中臺部150人、IT支撐部50人。前臺部、中臺部實(shí)線匯報(bào)給產(chǎn)品事業(yè)部，虛線匯報(bào)給CTO。CTO只負(fù)責(zé)IT支撐部，主要是運(yùn)維、IT支持、項(xiàng)目管理，基本就是個(gè)運(yùn)維總監(jiān)的活了。

系統(tǒng)改造方面，把之前服務(wù)化不夠徹底的部分，裝進(jìn)中臺項(xiàng)目，進(jìn)行集中整改，難度并不大，業(yè)務(wù)方也配合協(xié)調(diào)開發(fā)資源來支持。經(jīng)過半年的時(shí)間，項(xiàng)目大獲成功，大衛(wèi)和中臺部獲得公司當(dāng)季度最高獎(jiǎng)項(xiàng)“總裁特別獎(jiǎng)”，中臺項(xiàng)目完美收官。

到這個(gè)份上，CTO也是很崩潰的，跟老板出來創(chuàng)業(yè)，說好一起到白頭，你卻偷偷焗了油，失望之余很快就辭職了。

后來，老板跟大衛(wèi)說了一句很玄幻的話：CTO被搞走了，中臺也該拆了。

大衛(wèi)心里一驚，原來中臺還能這么玩，果然是“一把手工程”啊。

02 如何識別“偽中臺”項(xiàng)目？

如上文所述，中臺主要解決兩個(gè)問題：一是，提升體驗(yàn)；二是，降低成本。已經(jīng)高度服務(wù)化的組織，不會(huì)因?yàn)樽鲋信_而顯著提升體驗(yàn)。沒有重復(fù)建設(shè)，也就是沒有重復(fù)組織的情況下，很難大幅降低成本。

有了這個(gè)基本共識，再來分析前文的案例，就可以判斷，這基本就是個(gè)偽中臺項(xiàng)目。公司老板只是借著“中臺戰(zhàn)略”之名，來行組織架構(gòu)調(diào)整之實(shí)，明眼人都看得出來。

話說回來，中臺項(xiàng)目的確是一把手工程，因?yàn)?strong>服務(wù)化和梳理SLA是一個(gè)組織透明化的過程，這個(gè)過程不太可能自下而上。而合并組織，就更不可能自下而上去合并了。

上了中臺的企業(yè)，不要覺得中臺貴，因?yàn)橘F的東西，除了貴，什么都好；便宜的東西除了便宜，什么都不好。

用這個(gè)框架來分析國內(nèi)各大廠的中臺戰(zhàn)略，就非常有意思了。

03 A廠的“大中臺、小前臺”戰(zhàn)略

究竟解決什么問題？

是解決服務(wù)化的問題嗎？在2015年，如果A廠說，他們是行業(yè)里服務(wù)化做得第二好的，恐怕沒有哪家敢說第一吧。

是解決重復(fù)建設(shè)的問題嗎？以A廠5萬多名工程師的規(guī)模，在賽馬機(jī)制之下，重復(fù)建設(shè)是肯定存在的。所以，“大中臺、小前臺”戰(zhàn)略，解決的是A廠組織的問題，也就是人的問題。

江湖流傳著一種說法，2015年A廠內(nèi)部服務(wù)化是做得挺好的了，但是“山頭林立”，M老板一想，搞戰(zhàn)略調(diào)整吧，于是推出了著名的“中臺戰(zhàn)略”。

到2019年底，“山頭”收得了也差不多了，正想拆中臺的時(shí)候，看到行業(yè)里“中臺理念\"已經(jīng)彩旗飄飄了，作為商人，何不順勢而為，輸出能力？于是，中臺事業(yè)群2020年工作規(guī)劃里，多了一條“向外輸出中臺能力”。

非常玄幻的是，A廠明明是合并組織降低成本，對外卻宣稱做服務(wù)化提升用戶體驗(yàn)，中臺是個(gè)很玄的東西，只能意會(huì)了。哎，別人在裝逼的時(shí)候，哥都會(huì)低下頭。不是哥修養(yǎng)好，哥只是在找磚頭。

狗廠的“中臺”戰(zhàn)略實(shí)施，卻恰恰相反，這里不展開，讀者有興趣的話，下一篇再來詳細(xì)分析。

04 不同企業(yè)實(shí)施中臺的路徑不一樣

搞錯(cuò)會(huì)送命的

快速發(fā)展的獨(dú)角獸企業(yè)。如瑞幸、拼多多等等，都屬于短時(shí)間內(nèi)跑出來的。這類企業(yè)要從服務(wù)化開始，逐步建立SLA，以提升服務(wù)為主，因?yàn)槟氵€沒什么組織可合并。

中大型企業(yè)。如美團(tuán)點(diǎn)評、頭條等，本身業(yè)務(wù)、組織都具備一定規(guī)模了。這類企業(yè)從服務(wù)化和SLA開始，同步進(jìn)行組織合并，有節(jié)奏的進(jìn)行，急不來，也不容易。

超大型企業(yè)。如華為、BAT等，本身服務(wù)和SAL，以及組織都比較完善了。通過組織合并來驅(qū)動(dòng)服務(wù)化和SLA的升級，實(shí)現(xiàn)組織級別的戰(zhàn)略升級。

需要注意的是，合并組織是一個(gè)相對獨(dú)立而且困難的話題，即便套在“中臺”之下，也不會(huì)容易多少，硬要說成功案例的話，A廠算是執(zhí)行得比較成功的了，以至于整個(gè)行業(yè)紛紛效仿，把“企業(yè)中臺解決方案”干成了一條賽道，玄幻中的玄幻。

05 本文主要觀點(diǎn)總結(jié)

戰(zhàn)略層面，中臺主要解決兩個(gè)問題：一是，提升體驗(yàn)；二是，降低成本。

體驗(yàn)怎么提升呢？中臺只是手段，目的是為了前臺，為了提升用戶體驗(yàn)，通過梳理SLA并且沉淀到中臺，以服務(wù)化的方式輸出，確保最低服務(wù)體驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。

成本如何降低？通過合并重組相似組織來降低，系統(tǒng)如果存在大量重復(fù)建設(shè)，就說明存在重復(fù)組織。

A廠的“大中臺、小前臺”戰(zhàn)略，主要解決的是組織問題，它的服務(wù)和SLA已經(jīng)做到業(yè)界一流了。

快速發(fā)展的中小型企業(yè)實(shí)施中臺。要從服務(wù)化開始，逐步建立SLA，以提升服務(wù)為主，還沒什么組織可合并。

中大型企業(yè)實(shí)施中臺。這類企業(yè)從服務(wù)化和SLA開始，同步進(jìn)行組織合并，有步驟配合著來。

超大型企業(yè)實(shí)施中臺。通過組織合并來驅(qū)動(dòng)服務(wù)化和SLA的升級，實(shí)現(xiàn)組織級別的戰(zhàn)略升級。

總之，中臺是個(gè)很玄的東西，與其問專家，不如擲骰子，不僅不花錢，結(jié)果也差不到哪去。企業(yè)數(shù)字化建設(shè)，要循序漸進(jìn)，不要臨陣磨槍，每次你想臨時(shí)抱佛腳的時(shí)候，佛總是會(huì)給你一腳。

關(guān)于作者：K

，知名電商公司技術(shù)老K級人物。文出過暢銷書，武做過CTO，若不是生活所迫，誰愿意一身才華。

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