疫情宅家促生“囤貨經(jīng)濟(jì)”，北美零售業(yè)極限應(yīng)考

原標(biāo)題：疫情宅家促生“囤貨經(jīng)濟(jì)”，北美零售業(yè)極限應(yīng)考

疫情之下，美國(guó)零售業(yè)同樣遭遇冰火兩重天的困境。

危機(jī)產(chǎn)生和意識(shí)到危機(jī)產(chǎn)生是兩件事情。就在美國(guó)對(duì)著中國(guó)的疫情發(fā)展“隔岸觀火”的兩個(gè)月后的3月初，美國(guó)民眾突然發(fā)現(xiàn)自己身邊開始出現(xiàn)新冠病毒感染，這才意識(shí)到危機(jī)的到來(lái)。

隨著疫情的持續(xù)蔓延和惡化，美國(guó)民眾同樣出現(xiàn)了恐慌性購(gòu)物的“應(yīng)激反應(yīng)”。

標(biāo)志性的場(chǎng)所就是藥店和超市，一開始是口罩、消毒用品很快售罄，緊跟著就是超市的衛(wèi)生用品被瘋狂搶購(gòu)；再然后就是超市食品專柜被“搶空”。據(jù)報(bào)道，有些民眾連冷戰(zhàn)時(shí)期的末日堡壘都開始重新啟用了。

為此，沃爾瑪在3月中旬宣布，計(jì)劃在5月底前雇傭15萬(wàn)名新員工在超市、俱樂(lè)部和配送中心臨時(shí)工作，以滿足因新冠病毒大流行而出現(xiàn)的消費(fèi)者的“囤貨”需求。

幾乎同時(shí)，大型電商亞馬遜也宣布，近期內(nèi)計(jì)劃在全美雇傭10萬(wàn)名員工，以應(yīng)對(duì)新冠疫情下的訂單激增和線下配送人手不足的問(wèn)題，以幫助人們實(shí)現(xiàn)居家購(gòu)物。

而與人潮涌動(dòng)的大型超市形成鮮明對(duì)比的就是線下百貨零售業(yè)務(wù)。受疫情影響，除了人們生活日常必需的食品、藥品以及加油站等的線下實(shí)體店還在正常營(yíng)業(yè)外，其他的百貨零售業(yè)務(wù)幾乎全軍覆沒(méi)。

蘋果、耐克等大型連鎖門店已宣布無(wú)限期關(guān)閉美國(guó)及其他國(guó)家的門店，美國(guó)各州也在要求各類服務(wù)性質(zhì)的商店暫停營(yíng)業(yè)。3月底，美國(guó)零售巨頭梅西百貨公司、GAP以及科爾斯百貨公司宣布將臨時(shí)裁減大部分門店員工，還將有大部分員工被迫停薪休假。

近期，CNBC（美國(guó)消費(fèi)者新聞與商業(yè)頻道）王牌主持人吉姆-克萊默表示，如果美國(guó)走出新冠病毒危機(jī)的時(shí)間較晚，那么這場(chǎng)危機(jī)所帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)停滯，可能會(huì)讓美國(guó)只剩下三家零售商，分別是亞馬遜、沃爾瑪和好市多COSTCO（意思是剩下少數(shù)幾大巨頭）。

一場(chǎng)疫情，讓美國(guó)零售業(yè)正式從穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)向生存模式，而且是Very Hard的模式。

沃爾瑪、亞馬遜的需求暴增和線下百貨門店的關(guān)門同時(shí)發(fā)生，其實(shí)原因不難理解。但難以理解的是為何其他零售百貨如此不堪一擊。如此短期內(nèi)就要大規(guī)模裁員自救，而沃爾瑪、亞馬遜則能實(shí)現(xiàn)逆勢(shì)擴(kuò)張。

疫情的“黑天鵝”所引發(fā)的北美零售業(yè)的劇烈震蕩，只是放大了其零售業(yè)本身的問(wèn)題。個(gè)中原因，還需深究。

沃爾瑪VS亞馬遜：疫情下正面交鋒

如果不是這場(chǎng)百年一遇的新冠疫情大流行（上一次是1918年的西班牙流感大流行），美國(guó)的線下實(shí)體零售業(yè)，不僅沒(méi)有太大問(wèn)題，而且相對(duì)于線上電商零售，目前仍然保持著碾壓優(yōu)勢(shì)。

亞馬遜成立的1995年，也是美國(guó)電商產(chǎn)業(yè)發(fā)展的起步之年，而此時(shí)沃爾瑪這頭零售業(yè)巨獸已經(jīng)發(fā)展了33年，當(dāng)時(shí)在全美已經(jīng)建立1300多家門店，像一只觸角靈活的八爪魚遍布在全美各個(gè)城鎮(zhèn)。由于美國(guó)地廣人稀的地理分布，以及中產(chǎn)階級(jí)多住遠(yuǎn)郊的人口分布，駕車購(gòu)物成為美國(guó)人的典型消費(fèi)方式，沃爾瑪成為每周開車集中采購(gòu)一次生活用品的必選超市。

在2010年，全美3.8萬(wàn)億的零售業(yè)規(guī)模當(dāng)中，電商零售業(yè)只占據(jù)了1600多億美元，不到整個(gè)零售市場(chǎng)規(guī)模的5%。而當(dāng)年沃爾瑪銷售額為2600億美元，亞馬遜僅僅為187億美元，差距懸殊。

當(dāng)然，亞馬遜正在以驚人的速度追趕著沃爾瑪這個(gè)龐然大物。在2018年，沃爾瑪實(shí)現(xiàn)了3876億美元的銷售額，而亞馬遜也達(dá)到了驚人的1209億美元，成為全美第二大零售商。但是，實(shí)體零售店仍然主導(dǎo)了90%的銷售額。

因?yàn)樵谖譅柆斠约皝嗰R遜之外，全美國(guó)擁有者最為全面和涵蓋范圍廣的零售業(yè)體系。這仍然是依靠美國(guó)實(shí)體零售業(yè)多年來(lái)的積累，包括建立起的完善的供應(yīng)鏈體系、線下會(huì)員體系以及美國(guó)消費(fèi)者的長(zhǎng)期形成的線下消費(fèi)習(xí)慣。

實(shí)體零售繁榮之下，豈能沒(méi)有陰影。亞馬遜在零售業(yè)務(wù)上面的高速增長(zhǎng)，正在成為傳統(tǒng)實(shí)體零售業(yè)看得見的顛覆性力量。除了線上的零售業(yè)務(wù)，亞馬遜也已經(jīng)開始積極布局線下實(shí)體店，包括在2017年收購(gòu)美國(guó)高端食品超市全食（Whole Foods），開始入侵沃爾瑪們的陣地。

與此同時(shí)，受增長(zhǎng)趨緩所累，沃爾瑪從08年金融危機(jī)之后，就陷入了平均2.8%的緩慢增長(zhǎng)。在外攻內(nèi)困的競(jìng)爭(zhēng)壓力下，沃爾瑪自然也轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上電商業(yè)務(wù)，加快了線上訂單和提貨業(yè)務(wù)的擴(kuò)張步伐。沃爾瑪憑借著離消費(fèi)者距離更近的門店優(yōu)勢(shì)，利用其3000家國(guó)內(nèi)門店作為配送點(diǎn)，也將開始拓展送貨上門的業(yè)務(wù)。

在線下實(shí)體零售和線上電商零售領(lǐng)域，沃爾瑪和亞馬遜掀起的這場(chǎng)咄咄逼人的擴(kuò)張戰(zhàn)爭(zhēng)，讓雙方都獲得了顯著的發(fā)展。

現(xiàn)在因?yàn)橐咔榈牡絹?lái)，亞馬遜、沃爾瑪?shù)瘸蔀榱藶閿?shù)不多可以逆勢(shì)增長(zhǎng)的零售商，也將兩大零售模式的正面交鋒再提升一個(gè)臺(tái)階。而原本始終依賴線下門店銷售的那些零售商，則要面臨無(wú)法預(yù)期的生存窘境。他們又在如何自救呢？

北美零售業(yè)開啟疫情Hard生存模式

隨著大量線下零售連鎖以及百貨門店的關(guān)停，幾乎所有的企業(yè)都開始嘗試轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上電商銷售，但前景并不樂(lè)觀。

梅西百貨在解雇大部分門店員工的同時(shí)，則加大了網(wǎng)上銷售的力度，試圖通過(guò)提供免費(fèi)送貨的方式來(lái)提振線上銷售額。而耐克、服裝零售商Vineyard Vines以及某些服裝、化妝品零售商也都在通過(guò)線上優(yōu)惠券、延長(zhǎng)退換貨時(shí)間等措施來(lái)提升線上銷量。

然而對(duì)于處在疫情恐慌期的消費(fèi)者而言，對(duì)于未來(lái)經(jīng)濟(jì)走勢(shì)和收入的不確定的預(yù)期，人們已經(jīng)將開銷轉(zhuǎn)向食品和家庭清潔衛(wèi)生用品上面，而開始減少服裝、配飾和化妝品的購(gòu)買。另外，即使折扣促銷轉(zhuǎn)化為銷量，也在大幅降低企業(yè)的利潤(rùn)，難以彌補(bǔ)線下業(yè)務(wù)停擺造成的損失。

有分析機(jī)構(gòu)指出，以當(dāng)前美國(guó)的疫情發(fā)展形勢(shì)， 2020年美國(guó)可能有超過(guò)15000家實(shí)體店永久關(guān)閉。閉店和裁員成為這些零售企業(yè)渡過(guò)疫情考驗(yàn)的僅有的選擇。

而面對(duì)突然而至的生活必需品的搶購(gòu)浪潮，沃爾瑪、好市多、塔吉特等少數(shù)幾家大型連鎖超市由于有藥品和食品出售，成為了疫情下的最直接受益者，沃爾瑪?shù)墓善痹诿拦啥啻稳蹟嘀?，成為了很多人的“避風(fēng)港”。

疊加餐廳歇業(yè)等因素，現(xiàn)在食品雜貨成為更多居民開始搶購(gòu)的物品。而現(xiàn)在全美國(guó)能不斷地將食品貨架補(bǔ)滿的零售商也就剩下沃爾瑪這些大型連鎖超市。

此外，沃爾瑪在線訂單業(yè)務(wù)也在同樣提升。受病毒感染威脅，美國(guó)消費(fèi)者們的購(gòu)物模式也在發(fā)生“結(jié)構(gòu)性變化”，也就是從“到店自選”改為“線上下單，到店提貨”，盡可能避免在人群密集地方的暴露風(fēng)險(xiǎn)。

而沃爾瑪早已在幾年前就開始使用這一線上電商系統(tǒng)。由于沃爾瑪遍布全美4700家當(dāng)中約70%的門店可以提供這類到店“線上下單、到店提貨”服務(wù)，去年沃爾瑪?shù)脑诰€銷售額提升了35%，而且絕大多數(shù)增長(zhǎng)來(lái)自于食品雜貨的訂單。

為應(yīng)對(duì)疫情下激增的訂單和激勵(lì)員工在疫情期間工作的積極性，沃爾瑪稱其將向小時(shí)工發(fā)放總額高達(dá)近5.5億美元的獎(jiǎng)金。塔吉特也同樣加入了提高員工待遇的行列，拿出大概3億美金用于提高門店和臨時(shí)工的時(shí)薪。

亞馬遜近期的10萬(wàn)人招聘計(jì)劃，也表明疫情所催生的大量線上訂單的暴增，急需倉(cāng)庫(kù)分揀、配送司機(jī)等多個(gè)全職和兼職崗位。同樣，亞馬遜也幾乎直到4月底前，將為美國(guó)倉(cāng)庫(kù)和送貨的工人時(shí)薪提高2美元。

然而，隱患也同樣存在。亞馬遜旗下的數(shù)百家全食超市連鎖和生鮮服務(wù)業(yè)務(wù)，則主要集中在美國(guó)中心城市的密集城區(qū)，現(xiàn)在除了面臨訂單暴增下配送能力的不足的問(wèn)題，還要面對(duì)來(lái)自員工要求加薪和增加防護(hù)措施的壓力。與此同時(shí)，另外一家以配送到家為特色，被成為“美國(guó)版愛鮮蜂”的連鎖超市Instacart，其員工同樣也發(fā)出了“以請(qǐng)病假不上班”為理由的漲薪要求。

疫情下的在線訂單無(wú)疑給沃爾瑪、亞馬遜這些大型零售商以逆勢(shì)增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，但人員成本的增加、門店防疫消毒成本的增加以及可能面臨的責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)，也是一筆不小的負(fù)擔(dān)。

接下來(lái)的很長(zhǎng)一段時(shí)間，美國(guó)消費(fèi)者必須要適應(yīng)這種“在線下單，門店自提或者配送上門”的服務(wù)模式。這將對(duì)美國(guó)零售業(yè)的未來(lái)產(chǎn)生非常重要的影響。

后疫情時(shí)期，北美零售業(yè)的激變可能

假如新冠疫情在今年年中甚至更晚結(jié)束，顯而易見的結(jié)果就是以沃爾瑪為代表的少數(shù)幾家大型連鎖超市以及線上電商亞馬遜占領(lǐng)更大多數(shù)市場(chǎng)份額。而大多數(shù)線下百貨、連鎖零售實(shí)體門店，則會(huì)出現(xiàn)大幅的業(yè)績(jī)下滑，甚至于像分析機(jī)構(gòu)預(yù)測(cè)的，出現(xiàn)大量中小品牌零售商門店的關(guān)門潮。

隨著疫情造成的失業(yè)以及經(jīng)濟(jì)收入的下滑，美國(guó)消費(fèi)者的消費(fèi)意愿和能力需要很長(zhǎng)一段時(shí)間恢復(fù)，這讓那些陷入非必需品的零售商們需要更長(zhǎng)的時(shí)間恢復(fù)。

以上這些影響僅僅是短期可見的直接影響，而我們需要看到疫情影響下北美零售業(yè)長(zhǎng)期的、內(nèi)在的變化。

一、零售業(yè)服務(wù)模式從線下實(shí)體主導(dǎo)到線上線下協(xié)同，線上電商逐漸占優(yōu)的變化。

與中國(guó)線下零售業(yè)幾乎是和線上電商齊頭并進(jìn)發(fā)展路線不同的是，北美零售商主要仍然以實(shí)體店的形式存在。目前，美國(guó)在線銷售和目錄銷售雖然占到總零售消費(fèi)額的17%，傳統(tǒng)零售商都需要依靠門店來(lái)支持線上電商銷售。

作為享受著免費(fèi)包郵、次日即達(dá)的電商配送服務(wù)的中國(guó)消費(fèi)者，可能是無(wú)法體會(huì)到美國(guó)略顯奢侈的“送貨上門”服務(wù)。由于配送距離和昂貴的配送人力費(fèi)用，傳統(tǒng)零售商們更多鼓勵(lì)消費(fèi)者開車到店來(lái)進(jìn)行購(gòu)買選擇。

而在此次疫情的特殊情境催生下，沃爾瑪及其他商超都在大力推行“到店提貨”、“路邊提貨”以及“免下車”送貨的服務(wù)，現(xiàn)在將成為疫情下最主要的交易方式。

傳統(tǒng)零售商們也將更加注重電商業(yè)務(wù)的建設(shè)。在線零售業(yè)不再是亞馬遜自己可以獨(dú)自撐起的市場(chǎng)，沃爾瑪、好市多、塔吉特們也將利用自己的遍布全美的門店優(yōu)勢(shì)，來(lái)建立自身的線上服務(wù)平臺(tái)。

二、實(shí)體零售店的購(gòu)物體驗(yàn)?zāi)Ｊ降母淖?，無(wú)人超市以及非接觸服務(wù)將會(huì)增多。

受疫情沖擊，在人流密集性聚集的場(chǎng)所，那些主打有機(jī)新鮮的體驗(yàn)師精品超市，必然面臨店員、顧客的接觸式感染風(fēng)險(xiǎn)，現(xiàn)場(chǎng)烹飪、就餐場(chǎng)景已經(jīng)會(huì)在疫情當(dāng)中完全終止。取而代之的將是線上下單和就近配送服務(wù)的推出。

而在未來(lái)，這些提供體驗(yàn)服務(wù)的購(gòu)物場(chǎng)所，更多會(huì)提供無(wú)人值守服務(wù)、無(wú)接觸熟食以及外賣服務(wù)。而亞馬遜布局的無(wú)人便利店Amazon Go和全食超市，在未來(lái)會(huì)是這方面的領(lǐng)先者。

三、零售服務(wù)的人力結(jié)構(gòu)的變化，無(wú)人化、自動(dòng)化將成為趨勢(shì)。

亨利福特曾說(shuō)過(guò)，“我只希望雇傭一雙手，怎么會(huì)給我一個(gè)人”的感慨。企業(yè)在人力成本控制上面有著無(wú)盡的需求。盡管大型零售商因?yàn)橥话l(fā)的“囤貨”購(gòu)買需求而大規(guī)模雇傭臨時(shí)員工，但經(jīng)過(guò)此次疫情考驗(yàn)，企業(yè)將自覺(jué)地盡可能降低對(duì)人力成本的依賴。

基于標(biāo)準(zhǔn)化倉(cāng)儲(chǔ)的自動(dòng)化無(wú)人分揀、自主理貨機(jī)器人的應(yīng)用，基于非接觸式、自助式的無(wú)人超市的服務(wù)的引入，無(wú)人配送車、無(wú)人機(jī)的大規(guī)模使用，以及模仿日本模式的自動(dòng)售賣機(jī)的增加，這些都將成為未來(lái)零售商們降低人力成本的主要手段。

從歷史的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，危機(jī)往往會(huì)帶來(lái)行業(yè)的重大變革，零售行業(yè)也莫不是如此。

就像1928年美國(guó)金融危機(jī)催生了連鎖超市；1995年日本泡沫經(jīng)濟(jì)崩潰，催生了優(yōu)衣庫(kù)和便利店的發(fā)展；而2003年的非典，則加速了淘寶、京東等中國(guó)線上零售巨頭的進(jìn)化。

新冠疫情，似乎也將成為美國(guó)延續(xù)了近百年的實(shí)體零售格局變化的催化劑。當(dāng)然，疫情過(guò)后，線下實(shí)體零售業(yè)依然會(huì)緩慢恢復(fù)，但線上電商業(yè)務(wù)將會(huì)占據(jù)更大市場(chǎng)份額，零售業(yè)態(tài)也已經(jīng)發(fā)生許多重大的變革。

其實(shí)，北美零售業(yè)的變革進(jìn)程早已開始，而這場(chǎng)突然而至的疫情只是又加了一把火而已。

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