瑞幸咖啡在華門店數(shù)超越星巴克：然后呢？

原標題：瑞幸咖啡在華門店數(shù)超越星巴克：然后呢？

美國數(shù)據公司Thinknum發(fā)布報告稱截止12月16日瑞幸咖啡在華門店數(shù)達4910家，較星巴克同期門店數(shù)多出600家，意味著瑞幸咖啡提前完成此前設定的開店目標，計劃2021年底開10000家店。

瑞幸能否擊敗星巴克，早也成為老生常談話題。瑞幸不計血本瘋狂補貼拉新讓人印象深刻。就像有網友調侃道：瑞幸實乃國貨之光，刷鍋水屆的卡麗熙，美利堅韭菜收割機，納斯達克泥石流，一個沒有感情的優(yōu)惠券機器，2019世界燒錢大賽的無冕之王。

從營銷層面來看，瑞幸的競爭對手不宜直接對標星巴克，瑞幸影響更大的是價格敏感用戶，如果從教育消費者、共同做大中國咖啡市場的蛋糕來看，二者更像是合作關系，玩起了錯位競爭。

從市場層面講，美國的咖啡消費量是世界三分之一，咖啡在中國依然是小眾飲品，做大市場蛋糕才是明智的選擇。瑞幸會讓更多不喝咖啡的人，嘗試喝咖啡，或者將喝咖啡頻次低的人提高消費頻次，也在一定程度上幫星巴克在內的咖啡行業(yè)培養(yǎng)更多消費者形成喝咖啡習慣。

瑞幸“超越星巴克”的口號喊得著實響亮，現(xiàn)階段來看難免名不副實。星巴克賣的不僅僅是單純咖啡飲品，還有“第三空間”的整體，情感、服務和氛圍都集中在店里，也就是所謂的“情懷”。

瑞幸除了迅速擴張的快取店，似乎看不到“情懷”二字，仿佛只是為了賣飲品而存在，在瑞幸四級門店的分類中為空間營造的旗艦店局勢并沒有打開，絕大多數(shù)是自取店和外賣店，這些店更像是一個點，無法承載傳統(tǒng)咖啡館的多樣空間功能。

瑞幸借低價攬客頗似咖啡界的小米，如何打贏星巴克，是靠門店數(shù)量還是利潤？如果前者已經實現(xiàn)，但利潤不太可能，星巴克經過近50年時間形成獨特的品牌效應和文化，這也是其最大的護城河，它在連鎖咖啡店中所處的領先地位較為扎實。在營銷過程中完成了客戶消費習慣的培養(yǎng)和產品定位的明確，而瑞幸則基本處于空白。

瑞幸目前最大賣點是低價、以及越開越多的店面數(shù)量，而且還在三四線城市搶占渠道下沉市場，玩短平快，但也十足考驗資金鏈，業(yè)界仍擔心瑞幸是否會成為下一個ofo，一夜之間轟然倒塌。

毋庸置疑，瑞幸長期低價策略會帶走一波對價格敏感的星巴克用戶買單，就像拼多多的確能搶走京東和淘寶的一波用戶，但消費者心中依然可以清晰的分辨出瑞幸和星巴克區(qū)別，兩者用戶會有一定重疊，但星巴克粉絲很難通過低價手段徹底轉化為瑞幸的粉絲，就像京東用戶很難短期內轉化為拼多多用戶，除了低價，還有商品豐富度，物流配送，服務品質等多個維度制約。

國內第一波咖啡消費者是被雀巢教育的，告訴國人咖啡很香甜，一點都不苦。星巴克算是第二波，告訴國人喝咖啡也算有逼格。瑞幸是第三波，告訴國人有逼格的咖啡不貴，隨時點，隨時送達。

此番瑞幸雖然店鋪數(shù)量超過星巴克，但說打敗星巴克還為時過早，但星巴克躺著賺錢的美好時光可能一去不復返了，瑞幸現(xiàn)在是以大規(guī)模補貼實現(xiàn)高速發(fā)展，燒錢是為了拉攏新客戶，未來他們的挑戰(zhàn)將逐漸由獲取新客轉化為留住老客。

此外咖啡文化是有很強大的用戶黏性，要么口味品質地道，要么文化屬性獨特，瑞幸必須要有自己獨有的東西。此外，瑞幸的門店功能相對單一，相比較屬于輕體量的門店，盈利能力尚待進一步驗證。

瑞幸主要優(yōu)勢在于有獨立APP的生態(tài)模式，贈送消費券帶來的用戶粘性增加，同時外賣模式彌補很大一部分門店位置劣勢。瑞幸是年輕代言人的優(yōu)勢和社交裂變，不能說瑞幸一定能贏，星巴克學習速度也非?？?，推出了“專星送”，借餓了么等配送服務，同樣玩起了新零售。

簡而言之，星巴克和瑞幸談不上針鋒相對。將來會各有一方疆土，擁有不同的粉絲群體，如同京東、淘寶、拼多多般存在，中國市場也能容下蘇寧，唯品會，當當?shù)雀偲烽L期存在，因為中國市場足夠大。

此番瑞幸店面數(shù)量超過星巴克，但也別忘了，星巴克也一直在開店。以筆者所在的北京朝陽區(qū)的大型購物中心長楹天街為例，除了有4家星巴克，還有Costa，瑞幸，太平洋等多種咖啡店品牌長期存在，源于商場周圍的居民有50萬之眾，可以足夠滿足他們的市場野心。

值得一提的是，瑞幸現(xiàn)在傳出單店開始盈利，但如果實現(xiàn)規(guī)模性盈利，可能要等到大量國人對咖啡上癮才能實現(xiàn)，注定是一個難以預期的漫長過程。瑞幸太年輕，市場前期靠低價攬客無可厚非，但打造粉絲粘性需要長時間來沉淀。就像至今不少人仍在質疑：太多人去瑞幸是沖著低價，沒了折扣還會有多少人去呢？（完）

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