孫正義式風(fēng)投是如何一步步垮掉的？

原標(biāo)題：孫正義式風(fēng)投是如何一步步垮掉的？

近日國內(nèi)外有關(guān)“獨(dú)角獸”的戲劇性新聞，恐怕無人可與wework和51信用卡爭鋒了。前者曾是“聯(lián)合辦公空間新貴”，如今卻成了讓投資人爸爸含淚接盤的“不良資產(chǎn)”；后者倒是成功上岸（IPO）了，但作為地區(qū)“科技金融第一股”，依然沒讓警察蜀黍們省心。

他們的共同點(diǎn)是，都成就于高超的包裝，也正在因?yàn)樾庞觅Y產(chǎn)的倒塌而變得一文不值（即使公司經(jīng)營恢復(fù)正常）。

從高光時刻，到跨洋騙局，大抵太陽之下無新事。吃瓜群眾們經(jīng)歷過“為夢想窒息”的賈布斯、“比特幣韭菜之王”李首富、一夜返貧諾依曼（wework首席執(zhí)行官）等大佬們的相繼洗禮，內(nèi)心早已千錘百煉，尚能淡定。

而“待價而沽”的資本，比如軟銀愿景基金和孫正義，就成為了全球群嘲的對象。摩根士丹利的首席美國股票策略師邁克·威爾遜聲稱，WeWork IPO的失敗，標(biāo)志著一個時代的終結(jié)。他的中國同行則補(bǔ)充道，一個公司不盈利也可以獲得巨大的市場估值和慷慨的資金，這樣的資本“閃電戰(zhàn)”是時候結(jié)束了。

一群投資經(jīng)理教世界首富（雖然只當(dāng)了三天）孫正義做人，風(fēng)投圈的畫風(fēng)真是難以捉摸……

軟銀跌落神壇

作為wework“接盤俠”、決定再投它50億美元的軟銀，不可避免成為被群嘲的對象。有網(wǎng)友感慨，軟銀從阿里巴巴身上賺到的錢，恐怕都要虧在 WeWork 身上了……而這兩次投資，似乎也隔著時空形成了對這個時代，以及孫正義式投資風(fēng)格的經(jīng)典注解。

在wework翻車之前，很少有人會說這種一眼看去無利可圖的“閃電式投資”有什么問題，即使Uber的股價一直在翻車。畢竟阿里巴巴珠玉在前，京東、滴滴、O2O、共享單車等互聯(lián)網(wǎng)繁榮不正是依托這樣的投資思路，才得以蓬勃生長嗎？

在一個領(lǐng)域挑選出潛在贏家，然后大規(guī)模的持續(xù)資金注入，幫助其爭奪全球市場的支配地位，這種游戲規(guī)則曾經(jīng)造就了無數(shù)巨頭，試問哪個三線以上城市的移動互聯(lián)網(wǎng)民沒有薅過“資本主義羊毛”。

只不過，軟銀更加激進(jìn)。

自從2017年成立以來，它的許多數(shù)字都令人瞠目結(jié)舌，比如3年投出1000億美元，Uber估值一千億，slack估值230億……到底有多夸張呢？2018年全球晚期風(fēng)險投資的中位數(shù)為3500萬美元，而軟銀牽頭或獨(dú)家進(jìn)行的后期融資就有18輪達(dá)到3.5億美元及以上。

這種策略，掌舵人孫正義將之總結(jié)為“面向硅谷中心的閃電戰(zhàn)”。

這種接近壟斷定價權(quán)的投資方式，一度帶來了巨大的機(jī)遇。一方面，硅谷的風(fēng)投人士一度少有人與軟銀爭鋒，使其手握不少前沿領(lǐng)域的優(yōu)質(zhì)標(biāo)的。創(chuàng)業(yè)者們對孫正義的召喚趨之若鶩，正如Uber首席執(zhí)行官達(dá)拉?科斯洛沙希在2017年接受軟銀100億美元投資后所說，“與其讓資本大炮對著我，不如讓資本大炮跟著我?！?/p>

但同時，這種加速增長與回購的打法，也將被投資的早期企業(yè)暴露在巨大的風(fēng)險和資源浪費(fèi)之中。

如果創(chuàng)業(yè)者拒絕軟銀的青眼，就意味著親手將“彈藥”送到了最激烈的競爭對手手上。然而對于尚屬早期的初創(chuàng)企業(yè)來說，還沒能在產(chǎn)品/市場匹配度、技術(shù)可靠性、供應(yīng)鏈效率、業(yè)務(wù)流程穩(wěn)定性和業(yè)務(wù)模型可行性等方面進(jìn)行充分的實(shí)驗(yàn)，來為商業(yè)盈利保駕護(hù)航?？焖贁U(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模也意味著大量不必要的增長成本，從而不斷累積成二級市場風(fēng)險。

在全球大盤集體萎靡不振的大背景下，這些過去備受追捧但沒有明確盈利模式的“獨(dú)角獸”，反而最先成為被放棄的標(biāo)的。

愿景依然擁有愿景

但是，愿景基金真的涼了嗎？僅憑幾個個例似乎很難得出這樣的結(jié)論。

孫正義的投資哲學(xué)很激進(jìn)，也很玄學(xué)。2018年他曾經(jīng)告訴記者，在挑選投資對象時他會“傾聽原力”……這使其資本游戲充滿了不確定性，但也成為最好的趨勢前哨。

除了wework、Uber、slack這樣的負(fù)面案例，至少愿景基金2018年額度最大的兩筆投資——字節(jié)跳動與阿里巴巴本地生活服務(wù)公司，目前看來經(jīng)營狀況都還不錯。

除此之外，人工智能、機(jī)器人、物聯(lián)網(wǎng)等領(lǐng)域的尖端科技公司也有不少被愿景收入囊中。例如Brain Corp（深度學(xué)習(xí)）、Mapbox（開源地圖）、ARM和英偉達(dá)（芯片）等等。

在次大陸新生市場，軟銀的戰(zhàn)略布局也幾乎覆蓋了各種民生領(lǐng)域，比如在印度，投資了食品科技公司Zomato和Swiggy、教育科技創(chuàng)業(yè)巨頭Byju's、酒店品牌OYO以及電商Paytm Mall等。其中電子商務(wù)企業(yè)Flipkart更是僅用一年時間就為軟銀帶來了180%的回報收益。

醫(yī)療健康這樣的“長線游戲”，愿景基金手里也握有不少籌碼，像是Guardant（癌癥篩查）、Roivant（新藥研制）、Relay Therapeutics（生物制藥）等。平安健康科技也已經(jīng)順利完成了IPO。

從數(shù)據(jù)來看，軟銀集團(tuán)2019財年前半期的營業(yè)凈利潤創(chuàng)下歷史最高紀(jì)錄，達(dá)到1.12萬億日元，是上個財年的3.6倍，其中愿景基金貢獻(xiàn)了絕大部分的利潤增長。

從成績來看，似乎很難得出“愿景基金是失敗的”這樣的結(jié)論。但其面臨的輿論環(huán)境與融資壓力一直在惡化，也是不爭的事實(shí)。

據(jù)英國《金融時報》報道，軟銀的第二支愿景基金甚至開始計劃向員工借貸，希望高管人員借出十倍以上的工資，孫正義也將其軟銀股票進(jìn)行了部分抵押……

慘到這個程度，我們不禁好奇，外界對“獨(dú)角獸”的評判尺度究竟發(fā)生了怎樣天翻地覆的變化。

變得不是軟銀，而是風(fēng)投圈的估值尺度

總的來看，變化主要集中在三個方面：

一是資金規(guī)模無法再快速兌換成競爭優(yōu)勢。在愿景備受質(zhì)疑的投資類別，如房地產(chǎn)、出行、送餐、貨運(yùn)、酒店等類別中，資金競爭非常充分，這就導(dǎo)致軟銀及其旗下初創(chuàng)公司無法以壟斷定價和規(guī)模效應(yīng)來快速清退競爭者。沒有占據(jù)能夠攫取最大利潤的市場支配地位，是“閃電戰(zhàn)”模式宣告失靈的首要原因。

二是資本武器無法搶救的商業(yè)模式。既然無法從競爭優(yōu)勢中尋找利益，那么依靠企業(yè)自身經(jīng)營快速推動擴(kuò)張，是否可行呢？軟銀有過這樣的美好時刻，阿里巴巴只籌集了5000萬美元的風(fēng)投資金，在運(yùn)營的第三年現(xiàn)金流就變成了正，不需要大量注資就能保證穩(wěn)定的經(jīng)營現(xiàn)金流。而那些未經(jīng)證實(shí)的商業(yè)模式（wework、Uber）、不充分的盡調(diào)（高管替換風(fēng)波）、薄弱的競爭護(hù)城河（slack，wag），普遍利潤微薄，增長緩慢，細(xì)水長流的產(chǎn)業(yè)邏輯很難因?yàn)橐粫r的擴(kuò)張熱潮而改變，最后只能悄然轉(zhuǎn)變成愿景的賬面虧損。

三是潛力公司的退出機(jī)制變化。如果說上述幾個負(fù)面典型按“壞賬”處理，也不至于讓家大業(yè)大的軟銀傷筋動骨。真正讓愿景陷入籌資困境的，還是其核心投資領(lǐng)域AI等熱門技術(shù)賽道的市場變化。

過去AI公司融個一兩輪、再被收購?fù)瞥觯y度并不大。但隨著AI行業(yè)估值進(jìn)入調(diào)整期，愿景很難通過舊的退出機(jī)制快速回籠資金。而醫(yī)療健康、自動駕駛、機(jī)器人等領(lǐng)域受限于技術(shù)本身的進(jìn)化邏輯，沒有成熟應(yīng)用場景，退出周期也比較長，短期內(nèi)也很難將陷入困境的愿景拖出泥潭。

有人曾形容軟銀愿景基金就是電影《捉鬼敢死隊(duì)》（Ghostbusters）中四處游蕩捕獵的棉花糖人。

如今，愿景的“滑鐵盧”讓整個硅谷風(fēng)投圈都可以松一口氣了。不過，愿景所面臨的困境，其他資本機(jī)構(gòu)也并不能幸免，沒見我國“知名投資家”都開始“熱搜三連”教育創(chuàng)業(yè)者勒緊褲腰帶了么。

wework和軟銀的熱鬧看完也就算了，重要的是，接下來的日子怎么過？

給人精遍地的創(chuàng)投界提建議，我們自然無法擔(dān)當(dāng)如此大任。對于廣大創(chuàng)業(yè)者來說，投資界的激進(jìn)分子都不得不開始謹(jǐn)慎行事，即使反應(yīng)再慢恐怕也有了過苦日子的心理準(zhǔn)備。

通過采訪、《白洞計劃》等渠道，我們見過了許許多多在AI等領(lǐng)域的開發(fā)者與創(chuàng)業(yè)者，在投資熱潮褪去的當(dāng)下，他們的困惑或許是產(chǎn)業(yè)的共同迷局。

比如投資市場回落，不少智能技術(shù)的細(xì)分賽道競爭日漸殘酷。不少早期公司也開始面臨技術(shù)變現(xiàn)的巨大壓力，但問題是，真正有價值的產(chǎn)業(yè)需求都開始向巨頭玩家傾斜。中小公司要么是有顛覆性的技術(shù)，要么依附并集成大廠的能力成為“整合商”。但由于其競爭優(yōu)勢是建立在工程、市場等技術(shù)以外的維度上，門檻較低，于是就又陷入了“規(guī)模效應(yīng)”“戰(zhàn)略搶位”的資本怪圈。

再比如，計算機(jī)視覺、語音識別等技術(shù)的成熟應(yīng)用，也讓不少產(chǎn)業(yè)和城市改造需求打上了“已解決”的標(biāo)記，在此基礎(chǔ)上，如何將技術(shù)產(chǎn)品化、構(gòu)建市場營銷能力，是初創(chuàng)企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)。

由此，我們可以大致總結(jié)一下AI初創(chuàng)企業(yè)迫切需要解決的兩大核心問題：

一是加強(qiáng)與技術(shù)大廠的合作。BAT華為在內(nèi)的“技術(shù)平臺化”趨勢已經(jīng)開始，AI產(chǎn)業(yè)圈地運(yùn)動逐漸進(jìn)入白熱化狀態(tài)，無論是頂級研發(fā)人才還是算法成熟度、計算能力、一手?jǐn)?shù)據(jù)等，初創(chuàng)企業(yè)幾乎很難抗衡，聚焦應(yīng)用層幾乎已成定局。

當(dāng)然，“深耕產(chǎn)業(yè)”有時候就像一個標(biāo)簽，想貼就貼了，半點(diǎn)不由人。但對于企業(yè)自身，要是自欺欺人式的“深耕”，那最終坑的還是自己。舉個例子，造價10萬的餐廳機(jī)器人，智能珠寶掛件等，就是智能創(chuàng)業(yè)路上一道道倒閉的風(fēng)景線。

在資本普遍追求落袋為安的當(dāng)下，初創(chuàng)企業(yè)的另一個重點(diǎn)就是發(fā)揮自己對產(chǎn)業(yè)的理解優(yōu)勢，率先加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)工程化的改造能力。提升應(yīng)用場景內(nèi)的獲客能力，變得非常寶貴。

不過針對業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)的功能創(chuàng)新，往往都是在實(shí)踐中被逼出來、練出來的。比如在對紅蜻蜓皮鞋的智能化門店改造中，極視角的創(chuàng)始人和技術(shù)負(fù)責(zé)人往往需要親自到現(xiàn)場調(diào)試，包括攝像頭的角度、燈光音響等，從而切實(shí)發(fā)現(xiàn)技術(shù)落地可能存在的問題。在AI落地電力行業(yè)的過程中，圖知科技經(jīng)常會跟合作方嚴(yán)肅地“吵架”，不斷磨合技術(shù)方與應(yīng)用方的認(rèn)知誤差……在產(chǎn)業(yè)端，我們聽到這樣接地氣、工程師赤膊上前線的故事還在不斷增加。

站在這個加速洗牌的時間節(jié)點(diǎn)，或許是時候忘記那些嘩眾取寵的“獨(dú)角獸”們，為那些真正存活下來、俯身傾聽產(chǎn)業(yè)真實(shí)心跳的創(chuàng)業(yè)者們喝彩了。

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