SaaS顛覆傳統(tǒng)軟件到底是不是個偽命題？

編者按：本文作者王戴明是具有12年信息化咨詢與管理經驗的行業(yè)老兵，他通過對行業(yè)的觀察以及與曾經客戶的交流發(fā)現，即便近幾年SaaS的概念炒得火熱，但客戶本身和客戶的需求其實一直都沒有發(fā)生太大的變化。指出應該忘記固有“SaaS”概念，回歸客戶需求本身。并以具有代表性的大型企業(yè)ERP實施為例指出當下管理軟件的困境。他認為某種意義上看，SaaS廠商之間的競爭是次要的，最核心的還是在于如何通過產品和機制創(chuàng)新，用更低的成本，達到甚至超出客戶的預期，并提出“人才降級，工具升級”的破局思路。

一、前言

還記得當初促使我從Oracle公司離職，投身SaaS創(chuàng)業(yè)公司的動力:克里斯坦森的顛覆理論——顛覆者從低端市場入手，憑借著低成本和產品的快速改進，逐步逆襲高端市場。

SaaS無疑是一種具備顛覆可能性的商業(yè)模式。由于用“租”代替了“買”，廠商和客戶的合作從短期變?yōu)榱碎L期，這會給廠商動力去關注客戶長期的利益，最終實現雙贏。

但是，我們也要看到，SaaS模式給廠商帶來了巨大的困難和壓力。而這些問題不得到解決，SaaS的顛覆就無所談起——如果SaaS這種商業(yè)模式本身就能帶來顛覆，那么第一波的SaaS創(chuàng)業(yè)浪潮就不會草草收尾。作為一個曾經的管理軟件行業(yè)、SaaS行業(yè)的從業(yè)者，當前又在企業(yè)從事信息化管理工作的行業(yè)老兵，我經常聽到曾經的客戶(他們的共同特點就是已上市的大公司)向我抱怨SaaS的問題:不穩(wěn)定、需求滿足度差等。這讓我意識到:即便近幾年SaaS的概念炒得火熱，但客戶本身和客戶的需求其實一直都沒有發(fā)生太大的變化。

我認為，SaaS作為一個突然闖入企業(yè)管理軟件市場的野蠻人，是時候忘記固有的“SaaS”概念，回到商業(yè)原點——即客戶需求——重新梳理思路，尋找突破的方向。

二、管理軟件行業(yè)的今生

他山之石可以攻玉。要了解客戶對管理軟件的需求，最好的方法之一就是了解典型的ERP軟件實施過程。因為在這個實施過程中，客戶提出了需求，廠商滿足了客戶的需求(至少是最基本的需求)，并賺取了利潤。

首先，我們來看一下典型的(大型企業(yè))ERP實施過程:

1、第一步:產品培訓與需求調研。

——讓客戶了解產品功能，廠商了解客戶需求，以便找出差異。

2、第二步:沙盤演練與差異解決。

——根據差異，制定解決方案并反復模擬演練;確認解決方案后，進行產品配置和開發(fā)。

3、第三步:做上線前大規(guī)模演練和測試。

——確保一次性上線成功。

4、第四步:準備上線和上線。

從這個實施過程可以看出來，客戶現有的需求并沒有被過度滿足——即便是功能強大的傳統(tǒng)ERP，其實施的核心仍然在于找到“客戶需求和產品能力”之間的差異并解決差異。如何更好的滿足客戶現有需求，在未來很長一段時間仍然是管理軟件行業(yè)的主要課題。

那么，對于傳統(tǒng)ERP廠商，差異是如何解決的呢？方向一般有三個:

1、咨詢方向:幫助客戶梳理思路，從管理角度解決差異，避免不必要的開發(fā)。

2、產品方向:幫助客戶梳理思路，通過個性化配置解決差異，避免開發(fā)。

3、定制化開發(fā)方向:根據已確認的客戶需求，進行軟件開發(fā)——這里的風險在于需求的“確認”，如果沒有“真正”確認清楚客戶的需求（這其實是常態(tài)），就可能導致已開發(fā)的程序推倒重來。

我們可以看到，大部分問題的解決都有賴于對客戶需求、思路的梳理——這其實是一種核心的服務，是其他交付的基礎。我相信，不管是OP還是SaaS模式，只要客戶沒有改變，這種服務就是必要的。

另外，我們也可以看到，OP管理軟件的落地仍然是以成本控制為核心的。OP廠商的幾乎所有努力，都緊緊圍繞著最小化實施成本。另外，OP模式也促使廠商(也給了他們機會)一次性收回所有款項。OP模式實際上是一把雙刃劍——SaaS廠商必須認識到，它實際上幫助廠商克服了諸多困難;而拋棄了這一模式的SaaS廠商，則必須重新去梳理需要面對的困難，并制定新的應對方案。

三、客戶的需求和解決方案

客戶到底需要的是什么?客戶最終需要的是解決管理問題。那么到底是什么管理問題呢?一般來說,客戶期待通過管理軟件解決的管理問題可以分為兩類:

第一類:信息管理問題。這一類主要是信息類、效率類問題，客戶希望實現信息的透明化、操作的自動化等。

第二類:非信息管理問題。這一類問題不是簡單使用管理軟件就能解決的問題,主要包括落后的管理方法、混亂的流程、非標準化的數據等。

舉一個實際的例子。

某公司購買了ERP采購管理模塊，希望通過ERP采購管理模塊解決以下問題:

1、管理策略問題:

采購權分散，造成采購源混亂且采購成本虛高。

2、管理流程問題1:

采購流程混亂，不同的物資怎么采購、怎么做庫存管理沒有明確的規(guī)則和步驟。

3、管理流程問題2:

未通過信息化系統(tǒng)實現賬期管理(假設該ERP采購管理模塊無賬期管理功能)，導致流程不透明，難以監(jiān)控。

4、基礎數據問題:

沒有統(tǒng)一的物資編碼規(guī)則，一物多碼現象嚴重。

5、操作問題:

需求手工提交、手工匯總、線下審批等，效率低下，管控乏力。

這5個問題按照解決方法類型(咨詢or系統(tǒng))和解決難度高低可以做一個四象限:

通過這個四象限圖，我們把客戶需求按照“解決方法”和“解決難度”都分為了四類。很顯然，交付的重點應該放在“系統(tǒng)解決”的部分，包括高難度和低難度的，因為這是管理軟件的優(yōu)勢和意義所在;而“咨詢解決”的部分，對于其中難度低的問題，因為可以用較低的成本帶來較高的客戶滿意度，因此也是值得去解決的。而對于高難度的需“咨詢解決”的問題，則應盡量避免納入交付范圍。我們再來看一下滿足這些需求的解決方案。

首先，我會按照“人才”和“工具”兩個維度來劃分解決方案。為什么這么劃分呢?因為要解決一個問題，首先需要“人才”，并借助一定的“工具”。而我有一個理論，即如果一個事情需要“人才”和“工具”配合來完成，那么隨著“工具”級別的提升，“人才”級別就可以下降，從而帶來整體成本的下降。比如，大型ERP的實施需要大量專業(yè)人員。在早期，人才的匱乏和高成本一直是困擾行業(yè)規(guī)?；碾y題。直到有一家廠商，大量招聘畢業(yè)生進行培訓(低級人才)，并專門編制了行業(yè)首創(chuàng)的多系列入門級專業(yè)文檔(高級工具)解決畢業(yè)生經驗不足的問題，成功實現了規(guī)模化。反之另一家曾經的國內No.1，因為沒有解決規(guī)?；膯栴}，最后被收購，現在幾乎已經消失匿跡了。我們仍然基于剛才的案例，來分析一下客戶5個需求的解決方案。

需求1，管理策略問題:采購權分散，造成采購源混亂且采購成本虛高。

解決方案:專業(yè)的管理咨詢顧問，使用簡單的office工具。即高級人才+低級工具。

解決方案難點:能解決實際問題的管理咨詢顧問數量稀少，成本也很高。

需求2，管理流程問題1:采購流程混亂，不同的物資怎么采購、怎么做庫存管理沒有明確的規(guī)則和步驟解決方案:具備熟悉采購業(yè)務和流程，熟悉產品思路和功能的功能顧問，使用簡單的office工具。即中級人才+低級工具。

解決方案難點:市面上符合條件的資深功能顧問比較昂貴，招聘也相對緩慢。

需求3，管理流程問題2:未通過信息化系統(tǒng)實現賬期管理(假設該ERP采購管理模塊無賬期管理功能)解決方案:定制化開發(fā)，使用一般的前后端開發(fā)工具。中級人才+中級工具。

解決方案難點:定制化成本較高。

需求4，基礎數據問題:沒有統(tǒng)一的物資編碼規(guī)則，一物多碼現象嚴重。

解決方案:具備熟悉業(yè)務和流程、熟悉產品思路和功能的功能顧問，使用簡單的office工具。中級人才+低級工具。解決方案難點:市面上符合條件的資深功能顧問比較昂貴，招聘也相對緩慢。

需求5，操作問題:需求手工提交、手工匯總、紙質審批等，效率低下，管控乏力。

解決方案:熟悉產品思路和功能的功能顧問，SaaS產品需要具備強大的自動化、批量化處理工具。低級人才+高級工具。

這5個解決方案，我們按照所需人員級別、所需工具級別也做一個分類，如下:

根據以上的分析，可以得出以下結論:

1、對于需要“高級人才”，同時對“工具”沒有太多要求的客戶需求—在本例中即“需求1”，SaaS公司要實現“低成本、超預期”的交付是存在很大困難的;建議策略性放棄，并考慮采取與知名咨詢公司聯盟的做法。

2、對于需要“中級人才”的客戶需求—在本例中即“?需求2~4”，應該是SaaS公司運營的重點。而努力的方向，則應該是“人才降級，工具升級”，即“低級人才”+“高級工具”的解決方案。較理想的解決方案如下:

?需求2，管理流程問題1:采購流程混亂，不同的物資怎么采購、怎么做庫存管理沒有明確的規(guī)則和步驟。

理想解決方案:梳理一套標準化的典范流程、制度、規(guī)范、單據和落地方法，通過培訓和考核機制，減少對專業(yè)人才的依賴，實現“優(yōu)秀高校畢業(yè)生培訓3個月”也能上崗的目標。

?需求3，管理流程問題2:未通過信息化系統(tǒng)實現賬期管理(假設該ERP采購管理模塊無賬期管理功能)。

理想解決方案:通過PaaS的平臺建設，實現低成本、高效率的個性化配置，再通過知識庫和培訓機制的建設，實現開發(fā)人員的“人才級別”降低。在這里，我也想提出一個觀點，應該認可客戶(特別是大企業(yè)這類復雜的政治組織)的個性化需求，把PaaS平臺的能力和權限開放給客戶的IT人員，把他們變成盟友而不是敵人，這同樣也依賴機制和工具的建設。

?需求4，基礎數據問題:沒有統(tǒng)一的物資編碼規(guī)則，一物多碼現象嚴重。

理想解決方案:梳理物資編碼的規(guī)范、要點、案例等材料，作為指導手冊，實現“低級人才”+“高級工具”。

分析到這里，我的觀點已經呼之欲出了:

SaaS廠商當前最應該做的事情之一，就是進行產品和機制創(chuàng)新。核心是:用最低的成本，滿足客戶的需求，達到甚至超出客戶的預期。而實現的路徑則是“人才降級、工具升級”。

四、結語:

由于SaaS模式的先進性(構建長期利益共同體)，以及SaaS的互聯網屬性(移動化、高可用)，我對SaaS行業(yè)是高度看好的。但是這些優(yōu)勢并不足以保證SaaS的顛覆。

可以斷言，如果對大企業(yè)的服務水平得不到有效的提高，SaaS模式就很難實現真正的“顛覆”。傳統(tǒng)ERP仍將長期存在，企業(yè)不得不依靠自身的力量進行移動化、高可用的建設——從某種意義上來說，對于SaaS行業(yè)，SaaS廠商之間的競爭是次要的，最核心的還是在于:如何滿足客戶需求，如何通過產品和機制創(chuàng)新，用更低的成本，達到甚至超出客戶的預期。

作者簡介:王戴明，12年信息化咨詢與管理經驗。曾經在Oracle公司擔任過項目經理，也在SaaS創(chuàng)業(yè)公司擔任過高級產品經理，目前在一家大型互聯網公司擔任信息化總監(jiān)一職。

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