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很多人不明白海爾“人單合一雙贏模式”到底什么意思,打個(gè)比方吧:過(guò)去,海爾是一家大型商場(chǎng),里面既賣(mài)家電、服裝、家具,又賣(mài)日化、水果、餐飲,幾十年來(lái)經(jīng)營(yíng)還算不錯(cuò);有一天,這家商場(chǎng)的老板突然冒出一個(gè)想法,不再統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)管理,決定把家電、服裝、家具、日化、水果、餐飲等統(tǒng)統(tǒng)發(fā)包出去,承包人每年給商場(chǎng)繳納一定額度的管理費(fèi),具體怎么經(jīng)營(yíng)商場(chǎng)概不過(guò)問(wèn),干得好你就發(fā)財(cái),干不好你就喝西北風(fēng)。
3月24日,美國(guó)《財(cái)富》雜志公布最新一期全球最偉大領(lǐng)袖人物榜單,海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈羯习瘛?/p>
對(duì)于張瑞敏入選的理由,《財(cái)富》給出的解釋是:很多CEO稱(chēng)呼員工為同事,還有的叫搭檔。而張瑞敏稱(chēng)他的7.3萬(wàn)名員工為“創(chuàng)客”,而且他們是真正的創(chuàng)業(yè)者。這是張瑞敏讓海爾這個(gè)世界第一大家電制造商轉(zhuǎn)型的標(biāo)志。在改變的過(guò)程中重構(gòu)這個(gè)大經(jīng)濟(jì)體,其深遠(yuǎn)意義非世界上其他任何一個(gè)公司能比。
就在一周前的3月17日,張瑞敏剛剛做了另外一件事:給斯坦福大學(xué)商學(xué)院給研究生們上了一堂關(guān)于《創(chuàng)建互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代顛覆性的管理模式》的課。
在這堂課上,張瑞敏表達(dá)了幾個(gè)重要觀點(diǎn),其中之一,是他認(rèn)為美國(guó)企業(yè)把股東放在第一位是個(gè)非常大的錯(cuò)誤,應(yīng)該把創(chuàng)客放在第一位,“沒(méi)有任何股東可以給企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富,只有創(chuàng)客能夠創(chuàng)造用戶(hù)價(jià)值?!?/p>
他還談到“硅谷悖論”——?jiǎng)?chuàng)業(yè)企業(yè)做大了以后又按照傳統(tǒng)企業(yè)來(lái)做,沒(méi)有創(chuàng)業(yè)激情,離市場(chǎng)也遠(yuǎn)了。
海爾發(fā)布的官方稿件稱(chēng),斯坦福商學(xué)院的學(xué)生稱(chēng)張瑞敏是“中國(guó)教父級(jí)企業(yè)家”。
在中國(guó),張瑞敏的確是個(gè)標(biāo)志性人物,也是極少數(shù)能贏得我尊敬的企業(yè)家之一。
一直以來(lái),我對(duì)“企業(yè)家”的定義極其審慎甚至嚴(yán)苛,在我看來(lái),不是所有的企業(yè)管理者都可以稱(chēng)之為“企業(yè)家”,95%以上的所謂“企業(yè)家”其實(shí)只是商人、逐利者而已。
而企業(yè)家不同,他要有格局,要有戰(zhàn)略和遠(yuǎn)見(jiàn),不止會(huì)賺錢(qián)。
張瑞敏締造了海爾——一家頗具國(guó)際知名度的中國(guó)企業(yè)。
而且,張瑞敏可能是中國(guó)所有企業(yè)家中最?lèi)?ài)讀書(shū)以及讀書(shū)最多的人。
今年,張瑞敏差不多68歲了,按說(shuō)他可以選擇功成身退,將一個(gè)輝煌的海爾留在身后,但是他選擇了生命不息戰(zhàn)斗不止,他希望留給這個(gè)世界的不啻是一個(gè)海爾。
今天的張瑞敏,目光早已超然海爾企業(yè)之上。他最大的心愿,是給這個(gè)世界留下一個(gè)烙著“張瑞敏”三個(gè)字的的管理模式。
誠(chéng)如他在斯坦福商學(xué)院所說(shuō),把海爾打造成一個(gè)平臺(tái),在這個(gè)平臺(tái)上每一個(gè)人都能夠把自己的價(jià)值發(fā)揮到極致,是他的奮斗目標(biāo)。
今天,貼在張瑞敏身上的最大標(biāo)簽,已經(jīng)不再是海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官,而是“人單合一雙贏管理模式”締造者。
研究家電,你不可能不關(guān)注海爾;關(guān)注海爾,你不可能不研究海爾管理模式變革。
我對(duì)張瑞敏主導(dǎo)的海爾管理模式變革的看法,經(jīng)歷了一個(gè)曲折的過(guò)程,從“不甚了解”到“逐漸認(rèn)知”再到“深度思考”。
除海爾員工之外,外界對(duì)海爾的認(rèn)知仍停留在知之甚少階段。比如,許多人說(shuō)到海爾或海爾變革的時(shí)候,會(huì)習(xí)慣性地?fù)u著頭說(shuō):“唉,概念太多了,不知道海爾在說(shuō)什么”。
的確,海爾是個(gè)概念特別高產(chǎn)的企業(yè),在眾多概念中,有一個(gè)概念被海爾高頻率地使用,那就是“人單合一”(有時(shí)也叫“人單合一雙贏模式”)。這個(gè)概念被認(rèn)為是海爾企業(yè)管理模式變革的理論基礎(chǔ),要想認(rèn)知海爾變革,這個(gè)概念你是繞不過(guò)去的,你必須弄明白,否則,你就不可能對(duì)海爾企業(yè)變革有一個(gè)清晰、完整的認(rèn)知。
那么,什么是“人單合一雙贏模式”?
海爾官方給出的正式解釋是這樣的:“人”即員工,“單”是用戶(hù)需求,不是狹義的訂單。“人單合一”即讓員工與用戶(hù)融為一體。而“雙贏”則體現(xiàn)為員工在為用戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程中實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。
如果你還不明白,我給你翻譯一下,就是說(shuō):過(guò)去海爾給員工發(fā)工資,現(xiàn)在不發(fā)了,大家自謀生路吧,有能力你就賺大錢(qián),沒(méi)能力你就喝西北風(fēng)。
這就是海爾的“人單合一”。
海爾方面的表述比較洋氣:“所有權(quán)力給員工,第一是決策權(quán),員工自己決定做什么,不需要上報(bào)。第二是用人權(quán),想用什么樣的人,自己決定。第三是分配權(quán),自己決定開(kāi)多少薪酬,前提是創(chuàng)造相應(yīng)的價(jià)值?!?/p>
依據(jù)海爾的說(shuō)法,其管理模式變革始于2005年,至今已11年有余。11年來(lái)變革效果如何?
數(shù)據(jù)最有說(shuō)服力。我們來(lái)看一組數(shù)字:2005年(也就是海爾開(kāi)始管理模式變革那一年),海爾集團(tuán)營(yíng)收首次突破1000億元(營(yíng)收剛過(guò)1000億,姑且以1000億元計(jì)算);那一年,華為的營(yíng)收是59億美元,以當(dāng)年匯率計(jì)算,折合人民幣約488億元。也就是說(shuō),2005年,海爾集團(tuán)的營(yíng)收是華為的兩倍還多。
11年后的2016年,華為實(shí)現(xiàn)營(yíng)收5200億元人民幣,海爾集團(tuán)的數(shù)字尚未公布,我估計(jì)在2450—2500億元之間(其中包含2016年海爾對(duì)GEA收購(gòu)之后的并表)。也就是說(shuō),11年之后變成了華為營(yíng)收是海爾集團(tuán)的兩倍以上。
再換一個(gè)角度。2005年,海爾集團(tuán)實(shí)現(xiàn)營(yíng)收1000億元,有趣的是,2015年,海爾集團(tuán)的營(yíng)收差不多正好是2000億元。這意味著,在過(guò)去十年,海爾集團(tuán)的年均復(fù)合增長(zhǎng)率只有7.2%。
7.2%是什么概念呢?就是和其間中國(guó)GPD平均增長(zhǎng)率大致相當(dāng),海爾既沒(méi)有跑贏GDP的大盤(pán),也沒(méi)有跑輸GDP的大盤(pán)。
于是問(wèn)題來(lái)了:海爾長(zhǎng)達(dá)11年的管理模式變革,并沒(méi)有很明顯地從經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)層面體現(xiàn)出來(lái),這是為什么?
須知,在2005年之前,海爾官方一直對(duì)外宣傳其年均增速保持在23%以上,怎么到了變革的年代,速度反而慢下來(lái)了?而且一慢就是十年?這是一個(gè)值得深思的問(wèn)題。
雖然止于目前海爾仍然是中國(guó)整體營(yíng)收最高的家電企業(yè),也是中國(guó)最具國(guó)際影響力的家電品牌,但不得不承認(rèn),過(guò)去11年海爾的發(fā)展并不理想。
過(guò)去11年,主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和海爾的差距不是拉大了而是縮小了。
于是,下面這個(gè)問(wèn)題成為不可避免:為什么張瑞敏執(zhí)著于海爾企業(yè)管理模式變革?
張瑞敏的變革邏輯是這樣的:傳統(tǒng)企業(yè)管理模式誕生于工業(yè)革命時(shí)期,距今已有二百五十多年的歷史,而今天我們已經(jīng)進(jìn)入移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,舊時(shí)代誕生的管理模式已經(jīng)不適應(yīng)今天的企業(yè)生存環(huán)境,必須實(shí)施徹底的變革。
從純粹理論層面講,張瑞敏的邏輯無(wú)懈可擊。
現(xiàn)實(shí)卻又沒(méi)那么簡(jiǎn)單。
企業(yè)管理模式變革,一定要把原有模式打碎重建嗎?
這是一個(gè)極其嚴(yán)肅的管理學(xué)課題,任何人都不可以隨便給出答案。
對(duì)海爾管理模式變革,張瑞敏本人持較為開(kāi)放的態(tài)度,他甚至說(shuō)過(guò):“我生怕沒(méi)人質(zhì)疑”。
質(zhì)疑是關(guān)注的表現(xiàn)形式;沒(méi)人質(zhì)疑,可能意味著沒(méi)人關(guān)注。
海爾變革的原則,是把“把航空母艦變成聯(lián)合艦隊(duì)”,海爾稱(chēng)之為“砸組織”(相對(duì)于多年前的“砸冰箱”),把既有企業(yè)拆解成一個(gè)個(gè)小微公司,從而轉(zhuǎn)型成為一家平臺(tái)型公司。
于是,有人提出一個(gè)十分尖銳的問(wèn)題:制造型企業(yè)能改造成為平臺(tái)型公司嗎?
大家都知道,阿里巴巴是一家杰出而成功的平臺(tái)型企業(yè),但請(qǐng)不要忽視一個(gè)基本前提:阿里巴巴是一家商業(yè)企業(yè)。
為什么一定要把航空母艦拆解成聯(lián)合艦隊(duì)呢?航空母艦有航空母艦的價(jià)值,聯(lián)合艦隊(duì)不能替代航空母艦。我們知道,一有戰(zhàn)事美國(guó)總統(tǒng)就會(huì)習(xí)慣性地問(wèn):“我們的航母在哪里?”他怎么不問(wèn):“我們的聯(lián)合艦隊(duì)在哪里?”
事實(shí)是,今天,我國(guó)也在制造航空母艦。
小公司有小公司的優(yōu)勢(shì),大公司有大公司的優(yōu)勢(shì)。而且,每一家小公司都希望有一天自己能成為大公司,大公司沒(méi)什么不好。
有一個(gè)問(wèn)題我同樣百思不得其解:小微公司和海爾之間并非隸屬關(guān)系,如果小微公司自己能活得很好,它們?yōu)槭裁匆粼诤栿w系之內(nèi)呢?
海爾維系眾多小微公司的向心力是什么?是海爾這個(gè)品牌?還是與集團(tuán)之間的資本關(guān)系?
這幾年,我一直關(guān)注、研究海爾變革,隨著觀察和思考的深入,很多問(wèn)題揮之不去。遺憾的是,海爾從不對(duì)外界提出的疑問(wèn)給予回應(yīng)。
海爾并非不關(guān)心外界對(duì)它的看法。比如,海爾特別在乎西方商學(xué)院對(duì)它的評(píng)價(jià),這幾年,張瑞敏接觸的人,基本上都是西方商學(xué)院的人,給人留下“尋求西方管理學(xué)界為至背書(shū)”的印象。
有趣的是,西方企業(yè)對(duì)海爾管理模式變革的興趣遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如西方商學(xué)院那么高。另一面是,海爾對(duì)西方管理學(xué)界的重視程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于對(duì)中國(guó)本土管理學(xué)界的重視,這算“墻里開(kāi)花墻外香”吧。
對(duì)此,我的理解是:西方商學(xué)院作為純粹的教學(xué)機(jī)構(gòu),一向具有研究典型案例的傳統(tǒng),這也是西方商學(xué)院比中國(guó)商學(xué)院更有遠(yuǎn)見(jiàn)的一面,他們會(huì)跟蹤、研究全球管理學(xué)界最新動(dòng)向、最新案例,但這不意味著他們對(duì)研究對(duì)象的認(rèn)肯。
事實(shí)上,西方商學(xué)院對(duì)案例的研究,并不局限于成功案例,也包括失敗案例。他們甚至認(rèn)為,失敗案例的研究?jī)r(jià)值更高,可以防止下一次失敗的發(fā)生。
顯然,海爾對(duì)西方商學(xué)院格外看重,有點(diǎn)“多情”的意味。
概括而言,這幾年,我對(duì)海爾變革的思考,沉淀出三大問(wèn)題:
1、海爾大變革的十年,恰恰是海爾發(fā)展最慢的十年,這個(gè)怎么解釋?zhuān)?/b>
2、海爾管理模式變革推行至今已愈11年,為什么全世界仍然只有海爾一家企業(yè)如此變革而無(wú)企業(yè)愿意復(fù)制這一模式?
(特別備注:海爾官方表述稱(chēng),“全球范圍內(nèi),員工超過(guò)1萬(wàn)人的大公司,沒(méi)有一家進(jìn)行過(guò)像海爾如此大的變革”。)
3、對(duì)于今天的海爾來(lái)說(shuō),管理模式大變革果真是必須且當(dāng)務(wù)之急的嗎?
必須承認(rèn),海爾是一家優(yōu)秀的中國(guó)公司,正因?yàn)槠鋬?yōu)秀我們更愿意將它和優(yōu)秀企業(yè)比如華為對(duì)比。
但是,作為華為掌門(mén)人的任正非,從不曾表示“管理模式已成為制約華為企業(yè)發(fā)展最大障礙”。
進(jìn)一步想,走在全球管理學(xué)界前面的歐美國(guó)家,當(dāng)真沒(méi)有發(fā)現(xiàn)管理模式及商業(yè)模式的價(jià)值?只等著中國(guó)企業(yè)去發(fā)現(xiàn)然后站起來(lái)為我們鼓掌?顯然不是這樣。在西方管理學(xué)界看來(lái),傳統(tǒng)管理模式遠(yuǎn)沒(méi)有到必須打碎重建的時(shí)候。
今天,我越來(lái)越認(rèn)為,沒(méi)有證據(jù)表明傳統(tǒng)管理模式是制約企業(yè)發(fā)展的最大障礙。事實(shí)上,當(dāng)今世界99.99%的企業(yè)依舊沿用傳統(tǒng)管理模式,仍然誕生了眾多偉大的企業(yè),名字多到無(wú)需我舉出例子,你能想到的每一個(gè)基本都是。
可以說(shuō),這些年海爾有意無(wú)意地夸大了管理模式變革對(duì)企業(yè)的意義與價(jià)值,就好像樂(lè)視有意無(wú)意地夸大了商業(yè)模式設(shè)計(jì)對(duì)企業(yè)的意義與價(jià)值一樣。
據(jù)說(shuō),在斯坦福的課堂上,張瑞敏講了這樣一段話:“中國(guó)企業(yè)過(guò)去特別崇拜微軟,但現(xiàn)在微軟老了,不但沒(méi)有太多創(chuàng)新,還不斷收購(gòu)創(chuàng)新公司。收購(gòu)不是為了發(fā)展,而是為了減少對(duì)自身的威脅?!?/p>
張瑞敏這段話背后的含義是:海爾要做一家永遠(yuǎn)不老的企業(yè)。顯然,這不符合社會(huì)規(guī)律。
這個(gè)世界沒(méi)有不老的人,也沒(méi)有不老的企業(yè)。而且,老企業(yè)不等于壞企業(yè)、失敗的企業(yè),比如,日本有幾萬(wàn)家企業(yè)超過(guò)150年的歷史;在中國(guó),這類(lèi)老企業(yè)叫“老字號(hào)”。
喬布斯曾經(jīng)說(shuō)過(guò)一句非常非常精彩的話,他說(shuō):“死亡是生命最偉大的發(fā)明?!?/b>因?yàn)橹挥胁粩嗟厮劳觯庞胁粩嗟匦律?。如果這個(gè)世界只有生而沒(méi)有死,那這個(gè)世界就太可怕了。
對(duì)于今天的中國(guó)制造企業(yè)來(lái)說(shuō),什么最重要?當(dāng)然是技術(shù)和創(chuàng)新,對(duì)此,華為高層曾經(jīng)有過(guò)相關(guān)表述,有興趣的可以在網(wǎng)上找一找。
誰(shuí)是市場(chǎng)第一競(jìng)爭(zhēng)力?當(dāng)然是產(chǎn)品。產(chǎn)品來(lái)自技術(shù),而技術(shù)來(lái)自研發(fā)。沒(méi)有領(lǐng)先的產(chǎn)品就不可能有領(lǐng)先的市場(chǎng),沒(méi)有領(lǐng)先的技術(shù)就不可能有領(lǐng)先的產(chǎn)品。就是這樣一個(gè)邏輯關(guān)系。
為什么硅谷創(chuàng)新型企業(yè)誕生之初,無(wú)一把管理模式設(shè)計(jì)放在第一位而是專(zhuān)注于技術(shù)與產(chǎn)品研發(fā)?因?yàn)樗鼈兤毡檎J(rèn)為,過(guò)多地關(guān)注模式將很難建立研發(fā)能力。
事實(shí)是,海爾“砸組織”的弊端已經(jīng)顯現(xiàn)出來(lái),眾多小微公司以逐利為目的,根本沒(méi)有承擔(dān)重大科技攻關(guān)的能力,直接導(dǎo)致海爾重大創(chuàng)新能力不足。
近年來(lái),張瑞敏反復(fù)講到一個(gè)觀點(diǎn):“全世界都是我的研發(fā)中心”,意思是海爾不具備技術(shù)創(chuàng)新能力,可以通過(guò)尋求外部整合的方式獲得。技術(shù)整合固然必要,但自己沒(méi)有研發(fā)能力真不行。
在前不久召開(kāi)的AWE上,海爾對(duì)外透露,將嘗試將“人單合一”模式復(fù)制在美國(guó)GEA身上。我認(rèn)為,這是一個(gè)值得高度關(guān)注的動(dòng)向。我同時(shí)認(rèn)為,這是一步險(xiǎn)棋。
首先,“人單合一”最顯著的特征,是將原本應(yīng)該由企業(yè)承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)向員工轉(zhuǎn)移,這正好和西方工會(huì)維護(hù)的員工利益背道而馳。須知,西方企業(yè)的工會(huì)組織特別強(qiáng)大,一旦認(rèn)為企業(yè)行為有可能傷及員工利益,就會(huì)站出來(lái)阻擋企業(yè)行為的發(fā)生。這樣的例子已經(jīng)發(fā)生過(guò),當(dāng)年TCL收購(gòu)法國(guó)湯姆遜彩電業(yè)務(wù)之后,試圖減員降薪,結(jié)果遭到工會(huì)組織強(qiáng)烈抵制。
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