為什么SaaS企業(yè)不該過分追求高速增長？

編者注：本文作者Thomas Eskebaek是Oxx VC的投資經(jīng)理，該基金專注投資SaaS企業(yè)。

不惜一切代價實現(xiàn)增長，這是幾乎所有軟件即服務(wù)（SaaS）公司都熟悉的做法。但這種選擇正確嗎？幾周前，我在倫敦舉行的SaaSGrowth大會上發(fā)表演講。當我前一個演講者開始談?wù)摬灰^快擴張的重要性時，滿屋子歐洲軟件公司的銷售主管不禁松了一口氣。

很難描述這種“不惜一切代價快速增長”的觀念有多根深蒂固。在風(fēng)險投資界，我所在的行業(yè)，SaaS公司的默認增長預(yù)期是三倍、三倍、兩倍、兩倍，換句話說，兩年翻三倍，三年翻一番。這是不停助力、全速前進的心態(tài)。這種心態(tài)或許經(jīng)過測試和實踐，但卻并不適合所有企業(yè)。

一個公司賣什么、賣給誰，這有助于決定它在特定的時間點應(yīng)該以多快的速度增長。舉例來說，處于擴張階段的2B企業(yè)需要每年以50%-150%的速率增長。它們的增長速度是受自然限制的，因為它們追求的是高頻銷售，這些企業(yè)客戶需要很長時間才能建立、說服和結(jié)束，但一旦合作，通常會帶來可觀的持續(xù)訂閱收入。

獲取客戶的時間、金錢和精力，尤其是為客戶訓(xùn)練、參與和組建銷售團隊的時間，更是凸顯了企業(yè)級SaaS公司建“兩年翻三倍，三年翻一番”增長模型中存在的問題：如果你在準備完全前進行擴張，就意味著你很有可能會把很多錢白白浪費掉。

1. 找到產(chǎn)品市場匹配。你需要知道你的產(chǎn)品適合什么市場？每年300萬至500萬美元的經(jīng)常性收入是一個很好的參考指標。

2. 制定明確的市場策略。你需要知道你的目標客戶群是什么，如何鎖定目標客戶群以及需要傳遞的訊息。

3. 定義一個可重復(fù)的過程，用于發(fā)現(xiàn)客戶、培養(yǎng)客戶，并順利為其提供幫助，以及在獲得幫助后對其進行管理，并了解哪個團隊負責(zé)該過程的哪個部分。你需要帶有合理精度的預(yù)測能力。譬如，如果增加更多的銷售人員會發(fā)生什么，你需要考慮對營銷支出、銷售開發(fā)代表、銷售工程師、支持和客戶服務(wù)團隊等方面的影響。

一旦這種定位清晰的過程就位，那就可以在進入下一階段之前花一季度或者兩個季度的時間去對客戶數(shù)據(jù)庫進行豐富。

我經(jīng)常被問到這個問題，在擴張的準備階段難道不會增大被競爭對手超越的風(fēng)險嗎？不，這是一個簡短的回答。認為公司將在一兩個季度內(nèi)輸給市場上的另一家公司的觀點，在B2B企業(yè)領(lǐng)域并不成立。在B2B企業(yè)領(lǐng)域，事情的發(fā)展速度不會因為不夠快而停滯。

對于SaaS公司及其投資者來說，最糟糕的情況是，你過度擴張以至于企業(yè)無法承受而倒閉。我們都有過這樣的經(jīng)歷，對我來說，這就是為什么我要遠離“不惜一切代價增長”的心態(tài)。如果你有這樣的一家公司，這意味著你擁有的銷售人員比你能提供的銷售線索還要多，這很快就意味著一個“供過于求”的銷售團隊，他們不能達到銷售目標，然后離開。因為你還沒有準備好部署他們，也無法更好地支持他們，所以導(dǎo)致你花錢雇人、培訓(xùn)和栽培他們，最后卻要失去他們。

你會發(fā)現(xiàn)自己燒錢的速度遠高于執(zhí)行速度，繼而不得不在更糟糕的情況下進行融資。你還沒有達到上一輪融資所承諾的里程碑，因此新一輪融資需要付出更昂貴的代價，也會耗費更多的股本。這傷害了創(chuàng)始團隊和管理層——這些需要奮發(fā)向上、集中精力的人，也傷害了投資者，他們的股權(quán)將被稀釋得比預(yù)期的還要多。對于大多數(shù)SaaS公司來說，超預(yù)期的擴展速度是一種錯誤的經(jīng)濟模式。

不遵循“兩年翻三倍，三年翻一番”的投資者有著不同的投資模式。大多數(shù)基金10筆投資中，6-7筆投資是失敗的，有2-3家被投企業(yè)還過得去，一家特別出色，能拿回10倍至100倍的資金，足以支持整個基金。

但在可持續(xù)增長的范式下，你不會預(yù)期你投資的任何一家公司會破產(chǎn)，你將看到一個范圍在1.5倍回報至5倍回報之間的場景。在一個追求快速增長的世界里，這意味著更長時間地保持增長，并利用資本走得更遠。

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