貝索斯警告互聯(lián)網(wǎng)巨頭:生鮮和最后一公里無(wú)輕資產(chǎn)

（原標(biāo)題：貝索斯警告互聯(lián)網(wǎng)巨頭:生鮮和最后一公里沒(méi)有輕資產(chǎn)）

作者：皮特王公司戰(zhàn)略

“Keep growing, fuck everything else.”王興曾在演講中引用過(guò)這句硅谷名言。不過(guò)，知易行難，在最后一公里的重資產(chǎn)布局上，即便是天縱英才的王興同學(xué)，也成了裹腳的老太太。

如果沒(méi)有貝索斯，王興、馬云和劉強(qiáng)東就不會(huì)知道什么叫速度。當(dāng)大家還在討論亞馬遜書(shū)店和Amazon go這些小玩意兒的時(shí)候，亞馬遜一舉拿下了美國(guó)最大的有機(jī)食品零售巨頭全食超市，交易價(jià)格高達(dá)137億美元。

大交易

先來(lái)看看這次重大交易的邏輯。

據(jù)商業(yè)周刊報(bào)道，在圖書(shū)、電腦和玩具等品類(lèi)攻城略地之后，亞馬遜對(duì)消費(fèi)品中最大的品類(lèi)食品早已急不可耐，其內(nèi)部目標(biāo)是2025年之前進(jìn)入生鮮零售前5強(qiáng)，也就是說(shuō)，年銷(xiāo)售額要達(dá)到300億美元。食品中的王牌當(dāng)然就是生鮮了。

貝索斯早就明白了，要掌控生鮮市場(chǎng)，依靠網(wǎng)站是完全不靈的，必須直接搞實(shí)體店。權(quán)威消費(fèi)品研究公司的調(diào)查顯示，2016年只有4.5%的購(gòu)物者經(jīng)常在網(wǎng)上購(gòu)買(mǎi)生鮮，而四年前這個(gè)數(shù)據(jù)是4.2%。

商業(yè)周刊報(bào)道，2016年，亞馬遜這家以技術(shù)和物流實(shí)力著稱的公司，竟然不同尋常地買(mǎi)下了供應(yīng)鏈軟件公司LLamasoft Inc.，并把之前收購(gòu)的一家垂直電商公司關(guān)閉，將其軟件開(kāi)發(fā)人員轉(zhuǎn)移到Amazon Fresh。

有意思的是，這家垂直電商公司的創(chuàng)始人在賣(mài)掉公司后，大搖大擺地走進(jìn)了亞馬遜死對(duì)頭沃爾瑪?shù)霓k公室，在給沃爾瑪?shù)念I(lǐng)導(dǎo)演示了一個(gè)酷炫的短視頻之后，成了全美薪水最高的高管。

之前,亞馬遜就在西雅圖測(cè)試三種實(shí)體生鮮店模式:Amazon go便利店，Amazon Fresh汽車(chē)穿梭生鮮提貨站，以及線上線下結(jié)合的混合超市——“內(nèi)部文件顯示，亞馬遜可能會(huì)開(kāi)設(shè)多達(dá)2000家門(mén)店?！鄙虡I(yè)周刊報(bào)道稱。

不過(guò),“生鮮雜貨是最誘人也最危險(xiǎn)的品類(lèi)?！眻?bào)道采訪的亞馬遜一個(gè)前高管說(shuō)，“實(shí)體店的銷(xiāo)售規(guī)模和購(gòu)物頻率吸引了投資者和零售商，但隨后他們便陷入低利潤(rùn)的泥潭?！?/p>

由此，直接并購(gòu)實(shí)體店資產(chǎn)成了一個(gè)合理的選擇。

全食超市1980年成立，由一個(gè)素食主義者創(chuàng)立。比亞馬遜大14歲。157億美元營(yíng)收，456家門(mén)店，基本都在美國(guó)，只有20家在加拿大和英國(guó)。采用密集開(kāi)店策略，地圖顯示洛杉磯有28家店，紐約有22家店。

食品SKU約35000種，有機(jī)食品SKU約25000種。單店面積約3000平方米，最大店面積5000平方米。

全食2013年市值高點(diǎn)242億美元，隨后由盛轉(zhuǎn)衰，并購(gòu)前市值跌到105億美元。轉(zhuǎn)折的內(nèi)部原因在于因循守舊，外部原因在于陷入雙線競(jìng)爭(zhēng)。

底部有沃爾瑪和好市多等平價(jià)殺手公司介入，而全食的外號(hào)是“花掉你全部工資”（Whole Paycheck），價(jià)格很高，喜歡強(qiáng)調(diào)所謂的“價(jià)值關(guān)乎價(jià)格”。

高端市場(chǎng)則出現(xiàn)了Clif Bar& Company等擅長(zhǎng)?；ㄕ械墓?。其在愛(ài)達(dá)荷州的一個(gè)綠色生活體驗(yàn)店斥資9000萬(wàn)美元，面積達(dá)30萬(wàn)平方米，室內(nèi)有超過(guò)200個(gè)窗戶等等。

去年秋天，亞馬遜已有并購(gòu)全食超市的想法，但激進(jìn)投資者Jana Partners LLC先行一步，購(gòu)買(mǎi)近10%的全食股份，并組建由零售專家甚至美食作家組成的團(tuán)隊(duì)，督促公司進(jìn)行重大變革，甚至威脅出售公司，而全市超市的CEO則大罵這家機(jī)構(gòu)是“貪婪的混蛋”。亞馬遜的計(jì)劃由此暫時(shí)擱置。

先知王興

過(guò)去幾年中，中國(guó)電商領(lǐng)域最重大的事件就是美團(tuán)的崛起，王興提前布局到了阿里和京東的未來(lái)版圖中，并向前者展示了最后一公里的商業(yè)潛能，也以無(wú)以倫比的成功及成功速度，直接證明了最后一公里才是決定未來(lái)電商格局的決戰(zhàn)地點(diǎn)。

美團(tuán)用戶6億，活躍用戶2.4億，服務(wù)商戶450萬(wàn)，2800個(gè)城區(qū)縣網(wǎng)絡(luò)，公司估值超過(guò)1000億人民幣。

“速度決定智能。鳥(niǎo)沒(méi)有發(fā)現(xiàn)如何飛行，進(jìn)化了幾萬(wàn)億個(gè)鳥(niǎo)年，它們才會(huì)飛。人只需要幾百個(gè)人年就夠 (發(fā)明飛行)了。” 硅谷王川老師在微博中引用了人工智能之父明斯基1985年的語(yǔ)錄。

其實(shí)，對(duì)于速度與認(rèn)知的關(guān)系，王興同學(xué)也有領(lǐng)先于整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的深刻理解：“你對(duì)戰(zhàn)略會(huì)有一個(gè)大的判斷，但并不是每一個(gè)細(xì)節(jié)你都能原地想得很清楚。假設(shè)你的視力只能看一公里，兩個(gè)人比拼誰(shuí)能看到1.5公里的話并不是站在原地比。你往前走五百米，視力不變，你就能看到1.5公里的地方?！?/p>

不過(guò),有先知色彩的王興同時(shí)也是清華畢業(yè)的“保守派”,他有一個(gè)難以逾越的心理障礙?！癟iming is everything.很多事情不是簡(jiǎn)單的對(duì)或錯(cuò)，而是看你在什么時(shí)機(jī)做。上門(mén)和到家,就吃這個(gè)需求,它的增長(zhǎng)、它的ready程度比保潔阿姨要強(qiáng)很多。所以我不覺(jué)得這個(gè)時(shí)候我們要自己組建一支線下阿姨隊(duì)伍?！彼诨卮稹敦?cái)經(jīng)》雜志記者的訪談時(shí)這樣說(shuō)。

顯然，保守是創(chuàng)新的基本前提，牌局上真正的內(nèi)行都知道要在最關(guān)鍵的時(shí)候才押注。但是，對(duì)于那些畢生只此一次的賭局來(lái)說(shuō)，誰(shuí)也不能百分百確認(rèn)何時(shí)才是“最關(guān)鍵的時(shí)候”。此時(shí)，決策者無(wú)法走出的人生背景就將其決定性的作用。我們都深深地嵌在這個(gè)世界之中。

過(guò)去兩年，王興一直在說(shuō)互聯(lián)網(wǎng)下半場(chǎng)，也強(qiáng)調(diào)：“現(xiàn)在，僅僅做表層連接已經(jīng)不夠了，如果僅僅停留在C端，微信就夠了。創(chuàng)業(yè)要‘入地’，要真正做連接、改造并且提高效率，創(chuàng)造真正的價(jià)值?！?/p>

但是，美團(tuán)的策略卻是極大化的輕資產(chǎn)橫向擴(kuò)張，業(yè)務(wù)遍及餐飲、外賣(mài)、電影、酒店旅游、美容等領(lǐng)域，甚至在部分城市推出了叫車(chē)服務(wù)。

顯然，王興還沒(méi)有徹底理解競(jìng)爭(zhēng)的殘酷，或者說(shuō)反而正是準(zhǔn)確理解了阿里京東的競(jìng)爭(zhēng)壓力，但是反應(yīng)過(guò)度了。此外，美團(tuán)的布局也足以說(shuō)明他并沒(méi)有完成對(duì)消費(fèi)門(mén)類(lèi)本質(zhì)的全盤(pán)深度認(rèn)知。

不過(guò)，相比起王興來(lái)，馬云和劉強(qiáng)東的做法就顯得很小兒科了。區(qū)域零售商的收購(gòu)，或者盒馬鮮生這種初創(chuàng)項(xiàng)目的投資在較長(zhǎng)時(shí)期都很難有全局的價(jià)值。京東超市和百萬(wàn)店計(jì)劃的合作模式，至多就是存量資源盤(pán)活和商品端的價(jià)值放大，同樣沒(méi)有全局價(jià)值。

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