科技企業(yè)正在面臨一個怎樣的市場環(huán)境?今年9月，彎弓研究院在整理《中國營銷技術(shù)生態(tài)圖譜8.0版》時發(fā)現(xiàn)，截至今年7月31日，國內(nèi)有2715家營銷技術(shù)公司，而這個數(shù)字在去年還是2200家。雖然從表面上看，這2個數(shù)字間的差值是515，但去年實際新增了716家企業(yè)，這意味在上一個統(tǒng)計周期內(nèi)，有201家企業(yè)悄聲地消失在市場中——當然，你也可以理解為平均每1.8天，就有一家MarTech公司消失。這是一個不免讓人脊背發(fā)涼的結(jié)論，科技企業(yè)面臨的生存環(huán)境或許比我們想象中的更為嚴峻。不過在這樣的市場環(huán)境下，我們卻發(fā)現(xiàn)了一些企業(yè)仍保持著不錯增長態(tài)勢的公司——比如數(shù)勢科技，這家在2020年成立的公司，僅用3年時間，就達成了數(shù)億元的營收業(yè)績。這在To B這種“慢生意”的業(yè)態(tài)中，實屬罕見。這也難怪數(shù)勢會在創(chuàng)立之初，就接連獲得了騰訊、京東、深創(chuàng)投、大灣區(qū)等機構(gòu)的戰(zhàn)略投資。前段時間，我們和數(shù)勢的創(chuàng)始人兼CEO黎科峰博士聊了聊。在創(chuàng)立數(shù)勢前，他更為人熟知的身份是京東集團副總裁、京東商城技術(shù)負責人，是京東實現(xiàn)扭虧為盈，以及邁向數(shù)字化轉(zhuǎn)型時期的核心人物之一。
但他最終選擇走出大廠，成為一個創(chuàng)業(yè)者。不過，僅將數(shù)勢獲得市場和資本認可的原因，歸結(jié)為創(chuàng)始人的個人履歷，似乎有些草率。面對每1.8天就有一家MarTech企業(yè)悄無聲息消失的市場環(huán)境，數(shù)勢明顯需要一些與眾不同的亮點，才能在其中突圍、立足。在與黎科峰的對話中，我們了解到了他對行業(yè)的認知、創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷，以及他所創(chuàng)立的數(shù)勢是怎樣一家公司，他的團隊、產(chǎn)品和技術(shù)能力是如何讓數(shù)勢在創(chuàng)立之初就斬獲2家大廠青睞，并用3年時間實現(xiàn)數(shù)億元的營收——其中的關(guān)鍵，或許就在于他們高筑技術(shù)門檻并錨定了泛零售與大金融行業(yè)，從對垂直行業(yè)的思考出發(fā)，通過獨特的“產(chǎn)品+服務(wù)”模式，將業(yè)務(wù)增長與技術(shù)掛鉤。并且在席卷而來的AI浪潮中，數(shù)勢也沒有選擇跟風，而是將AI的能力用于完善自身“數(shù)據(jù)分析+智能營銷”的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。01雙輪驅(qū)動：技術(shù)門檻與垂直行業(yè)思考并重國內(nèi)究竟需要怎樣的科技企業(yè)?黎科峰的答案是，現(xiàn)階段僅憑技術(shù)恐怕難以支撐起一家科技企業(yè)在當下的生存需求;中國并不缺少營銷技術(shù)公司，而是缺少對垂直行業(yè)有思考的公司，所以一定要堅持技術(shù)門檻與行業(yè)理解的雙輪驅(qū)動。當然，這也是他決定創(chuàng)業(yè)后，希望帶給行業(yè)的改變。“科技企業(yè)就不要幻想什么先發(fā)優(yōu)勢了，To B的業(yè)態(tài)決定了它的產(chǎn)品不可能像To C產(chǎn)品一樣，廣告一投放客戶就接踵而至，其他人就沒有機會了。To B意味著產(chǎn)品滲透的過程非常緩慢，在這個過程中，就給了別人copy和顛覆的機會。”黎科峰坦言。數(shù)勢的定位是一家數(shù)據(jù)智能公司，在數(shù)據(jù)處理和AI算法等技術(shù)方面的投資非常重要。實際上，這也是一家科技企業(yè)安身立命最基礎(chǔ)的門檻。沒有技術(shù)門檻，產(chǎn)品不可避免地會趨向同質(zhì)化。但毫不客氣地說，行業(yè)內(nèi)卷嚴重的現(xiàn)狀下，一個新技術(shù)的出現(xiàn)、應(yīng)用，其他科技企業(yè)很快就能跟進，僅靠在技術(shù)上的投入，很難將其筑成一家公司的“護城河”。同時，很多科技企業(yè)在面對企業(yè)客戶時，往往說的是“技術(shù)語言”，會無限拔高產(chǎn)品、技術(shù)的重要性，但會忽略客戶現(xiàn)在面臨的困境是什么?需要去解決什么問題?什么樣的方案能夠幫助客戶解決問題?黎科峰認為，科技企業(yè)的突圍需要回歸產(chǎn)品的原點：中國的企業(yè)希望他的投入是有價值的，而這個價值主要體現(xiàn)在產(chǎn)品對業(yè)務(wù)的幫助上，這就是產(chǎn)品的價值原點。秉持著這種認知，他將數(shù)勢的突破點放在保持技術(shù)的先進性和對行業(yè)的理解與洞察上。能夠萌生出這種想法，與黎科峰的個人從業(yè)經(jīng)歷、數(shù)勢的團隊的基因密不可分。黎科峰在技術(shù)領(lǐng)域有著豐富的履歷，在北航讀博士期間他就是國防重點實驗室的主要負責人，第一份工作在三星總部研究院，是全球第一代移動操作系統(tǒng)的研究者，回國后加入百度，成為百度移動和云計算體系的技術(shù)初創(chuàng)成員，而且還是北京科學(xué)技術(shù)進步獎獲得者。他深信技術(shù)是人類進步的驅(qū)動力，也深信數(shù)勢不斷突破的大數(shù)據(jù)和AI技術(shù)能力，可以讓數(shù)勢在行業(yè)中始終保持競爭力。例如，數(shù)勢獨有的數(shù)據(jù)虛擬化技術(shù)，可以讓指標的查詢性能實現(xiàn)兩個數(shù)量級的提升。此外，在人工智能方面，數(shù)勢的“基于AIGC的智能決策云”項目也在今年的HiCool全球創(chuàng)業(yè)大賽上，從全球近6000支參賽隊伍中脫穎而出，榮獲了大賽二等獎，這也是所有企服項目中的最高獎。除了足夠高的技術(shù)門檻，數(shù)勢在行業(yè)上，也有著獨到的見解。黎科峰曾擔任過平安的金融科技CTO，也擔任過京東商城的技術(shù)負責人，數(shù)勢的核心團隊，也都是來自京東、阿里、百度等互聯(lián)網(wǎng)大廠，以及在大金融和泛零售行業(yè)不斷深耕的技術(shù)和業(yè)務(wù)專家。正是基于這種背景，數(shù)勢在創(chuàng)立之初，就將大金融與泛零售定為了主攻的方向。事實證明，數(shù)勢確實選對了行業(yè)。線下零售遭遇線上沖擊，不少企業(yè)越開店越虧損，亟需一場深刻的變革。金融行業(yè)的流量紅利褪去，陷入存量競爭，而這個行業(yè)由于政策、實際需求等原因，又較為親近數(shù)字化，將其視為一種“政治正確”，同樣不失為一個很好的切入點。雖然一直身處技術(shù)層面，但黎科峰也會更多關(guān)注實現(xiàn)業(yè)務(wù)的價值：“在做技術(shù)一把手的時候，我的考核標準也不是單純地看技術(shù)有多炫酷，而是技術(shù)能不能讓企業(yè)賺錢、省錢，沒有客戶價值的產(chǎn)品，在我眼里就是沒有價值。所以，技術(shù)門檻第一，行業(yè)門檻就是第二，缺乏這兩點的科技企業(yè)，可能會短暫地熱鬧一陣，但失去了長久發(fā)展的基底。”他也告訴我們，數(shù)勢為了將技術(shù)與對行業(yè)的理解洞察落實到產(chǎn)品和服務(wù)中，實際設(shè)置了三層結(jié)構(gòu)做保障——有著行業(yè)背景的咨詢與專家團隊作為前端，洞察行業(yè)需求、找出企業(yè)的痛點;中端的產(chǎn)品團隊負責將行業(yè)需求與數(shù)勢的技術(shù)結(jié)合形成產(chǎn)品，并連接起后端的大數(shù)據(jù)、AI技術(shù)團隊，實現(xiàn)技術(shù)與業(yè)務(wù)的精準對接。
推動企業(yè)數(shù)字化升級，實現(xiàn)數(shù)據(jù)價值的普惠化，是黎科峰的創(chuàng)業(yè)初心。我們在數(shù)勢的身上，確實看到了他把這套“將技術(shù)與行業(yè)洞察落實到業(yè)務(wù)中”的信條，帶入了實際的工作中。這也是他為數(shù)勢打造的一條“護城河”。02數(shù)勢的“護城河”實際上，數(shù)勢落實將技術(shù)與行業(yè)洞察作用到業(yè)務(wù)中的想法，包含了一套“產(chǎn)品+服務(wù)”的實現(xiàn)路徑——數(shù)勢的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，以大數(shù)據(jù)和AI技術(shù)作為底座，支撐起數(shù)據(jù)分析云與智能營銷云兩個產(chǎn)品;而數(shù)勢的服務(wù)，則基于一支有著豐富行業(yè)經(jīng)驗的咨詢團隊和業(yè)務(wù)專家團隊展開。他們會持續(xù)研究特定行業(yè)能夠通過數(shù)字化實現(xiàn)的價值、解決的問題。
比如，數(shù)勢的這支團隊就發(fā)現(xiàn)，隨著金融行業(yè)能夠低成本獲客的流量時代落幕，越來越多的券商加入了存量的爭奪之中。現(xiàn)在，券商靠投廣告吸引來的客戶，并不如以往活躍;而其競爭對手，也要在這個增長停滯的流量池中爭奪客戶。股民和基民們，恰巧又非常在意券商的管理規(guī)模和用戶數(shù)量，所以一旦在存量時代陷入客戶增長乏力，就會不斷被更大規(guī)模的券商虹吸用戶，從而進入一種惡性循環(huán)。這不可避免地讓整個證券行業(yè)，都陷入了客戶增長乏力的焦慮。因此，數(shù)勢的專家團隊判斷，如何圍繞客戶的留存和客戶價值的提升做文章，是現(xiàn)階段券商最“痛”的那個點。這種觀點，也確實在數(shù)勢服務(wù)一家成立于上世紀90年代的頭部券商時，得到了印證。在對該券商舊運營平臺進行研究后，數(shù)勢發(fā)現(xiàn)該券商原先采用了單獨事件策略，以事件為載體進行營銷本來是一種常見的策略，但由于各事件中的數(shù)據(jù)互不流通，使得營銷策略的經(jīng)驗無法沉淀下來，最終拉低了線上業(yè)務(wù)推進的效率。其實該券商面臨的問題并不罕見，反而是大多數(shù)企業(yè)數(shù)字化進程中難以避開的痼疾，數(shù)據(jù)洞察過程的不透明、不互通，使得各業(yè)務(wù)間各行其是，出現(xiàn)“數(shù)據(jù)孤島”。而數(shù)勢的產(chǎn)品，就是在對行業(yè)痛點進行洞察和思考后，開出的“藥方”。比如，為了幫助該券商擺脫數(shù)字化困局，數(shù)勢制定了一套三步解決方案，或許這也能成為數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級的一個藍本。數(shù)勢將變革的第一步，放在了打破“數(shù)據(jù)孤島”上。數(shù)勢將該券商舊的運營平臺升級為數(shù)字化客戶經(jīng)營平臺，其中包括了統(tǒng)一指標、統(tǒng)一標簽平臺，以實現(xiàn)平臺內(nèi)數(shù)據(jù)互通、共享;而指標平臺，正是數(shù)勢數(shù)據(jù)分析云體系的基礎(chǔ)，統(tǒng)一指標口徑，讓原本散落在各系統(tǒng)中的營銷策略、營銷活動的數(shù)據(jù)和信息，自此就能被收集起來，積淀成為后續(xù)運營決策的經(jīng)驗。然后，數(shù)勢又為這套系統(tǒng)注入一些“智能化”，搭建了一套客戶旅程自動化營銷策略平臺，在先前統(tǒng)一的指標平臺和標簽平臺基礎(chǔ)上，精細化的客戶分層成為可能，而系統(tǒng)也能根據(jù)客戶分層，自動制定更具針對性的運營策略，并進行觸達、分發(fā)。最后，數(shù)勢將重點放在了構(gòu)筑一個“閉環(huán)”上，通過引入了機器學(xué)習(xí)和運籌優(yōu)化，構(gòu)筑起策略效果分析平臺，對自動化營銷的策略效果進行分析，并根據(jù)結(jié)果進行策略模型的自迭代，從而實現(xiàn)“策略設(shè)計-策略推送-效果評估-策略迭代”的整個流程的閉環(huán)。
事實也證明，數(shù)勢的這套三步走的解決方案，確實取得了不錯的成果——一系列組合拳下，該券商的標簽利用率從15%提升至70%左右，日均觸達人次由100萬提升至超3000萬，實時決策占比由0%提升至超70%;當然更為顯著的成績在一線業(yè)務(wù)上，該券商線上開戶的轉(zhuǎn)化率提升了30%。在這個案例中我們也不難發(fā)現(xiàn)，“產(chǎn)品+服務(wù)”的配伍，讓數(shù)勢在面對垂直行業(yè)的業(yè)務(wù)問題時，表現(xiàn)出了一定的前瞻性，并且更能“對癥下藥”。當然，面對洶涌而來的AI時代，數(shù)勢的這套產(chǎn)品結(jié)構(gòu)也不可避免地要接受一場考驗。不過，數(shù)勢并沒有選擇跟風，匆忙推出一個使用場景不明的大模型，而是選擇將AI的力量注入原有的產(chǎn)品體系。03AI是新的巨大變量AI是眾多科技企業(yè)期盼已久的增量市場。正如黎科峰所說，To B產(chǎn)品滲透緩慢，一直都是一個“慢生意”;但來勢洶洶AI，恰好就給了中國企業(yè)一個重新審視自己的營銷策略與技術(shù)，并進行全面升級的機會。不過，想要將AI與企業(yè)經(jīng)營契合，還面臨著不少的阻礙。盡管現(xiàn)在的通用大模型擁有豐富的知識儲備和超強的處理能力，但在專業(yè)性內(nèi)容上明顯經(jīng)不起推敲，需要與垂直行業(yè)相結(jié)合才能釋放出更多的可能。黎科峰認為，大模型的應(yīng)用并不會改變營銷的本質(zhì)，營銷仍然是一個讓“人貨場”要素精準匹配的過程;但它卻可以解決傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化營銷“最后一公里”的問題，原本冗長的營銷鏈路，可能會被AI大幅縮短。想象這樣一個場景：要為同一品牌下的兩家連鎖零售商超選品，但一家位于城市CBD，另一家位于郊區(qū)。那么在營銷、選品時，需不需要有差異化，要在哪些方面做差異化?如果放在AI誕生前，這個過程需要眾多產(chǎn)品專家、數(shù)據(jù)專家和技術(shù)專家的協(xié)力，才能做到精準的產(chǎn)品推薦，但AI的介入很明顯會縮短這個鏈路。秉著這樣的認知，數(shù)勢也開始探索AI應(yīng)用的可能性?；跀?shù)勢“數(shù)據(jù)分析+智能營銷”的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，他們發(fā)現(xiàn)，基于多實體標簽的AI營銷，更能發(fā)揮價值。標簽來自企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)的整合與洞察，要實現(xiàn)這一點，就必須對企業(yè)數(shù)據(jù)進行“結(jié)構(gòu)化”的處理。正如我們在前面提到的，數(shù)勢為某頭部券商打造的數(shù)字化升級方案，第一步就是統(tǒng)一指標平臺，打破各業(yè)務(wù)間的“數(shù)據(jù)孤島”。在為企業(yè)提供服務(wù)時，數(shù)勢要做的第一件事，往往就是解決指標的管理問題，指標平臺也正是數(shù)勢的核心產(chǎn)品。黎科峰告訴我們，在傳統(tǒng)企業(yè)中，高層對于業(yè)務(wù)的洞察多來自匯報，這實際是一種相當不準確的信息獲取方式。通過數(shù)勢的指標平臺，就能進行指標的定義并統(tǒng)一所有的指標口徑，分析出哪一種商品賺錢，哪一個門店虧錢，哪些口味更受年輕客戶的喜歡……這些才是能夠用于企業(yè)經(jīng)營決策分析的數(shù)據(jù)指標。提起指標，很容易讓人聯(lián)想到BI。但傳統(tǒng)的BI一般會直接對接數(shù)倉，期間要開發(fā)人員做大量工作，最終定義出來的成品也不一定就是業(yè)務(wù)想要的口徑。數(shù)勢的指標平臺，更傾向于對指標進行統(tǒng)一的管理、存儲、定義、生成，讓企業(yè)能在一個口徑統(tǒng)一的指標平臺上面去做各種數(shù)據(jù)分析。在構(gòu)建指標平臺的過程中，企業(yè)所有的數(shù)據(jù)都被進行了“可用化”的改造：AI無法直接理解數(shù)倉里的數(shù)據(jù)、字段，但將這些數(shù)據(jù)抽象成營業(yè)額、利潤、用戶數(shù)等指標概念，AI就可以對這些改造后的數(shù)據(jù)進行學(xué)習(xí)。同時，再為企業(yè)的用戶、產(chǎn)品，以及業(yè)務(wù)渠道打上各自的標簽——這也是“多實體”標簽的含義。就能運用AI的能力，進行數(shù)據(jù)間的關(guān)聯(lián)耦合，判斷客戶和什么樣的商品之間更有關(guān)聯(lián)，從而實現(xiàn)人貨場的精準匹配。再次回到上面的商超營銷與選品問題。實際上數(shù)勢服務(wù)的某家運營著上千家門店的頭部零售商超集團，也正面臨著同樣的問題。數(shù)勢在為該企業(yè)搭建了一個數(shù)據(jù)中臺，統(tǒng)一了指標體系后;又搭建了一套用戶運營決策平臺，構(gòu)建起完善的標簽體系，并進行用戶的分層、明確用戶畫像。這樣就能對用戶運營決策提供建議：基于用戶畫像分析結(jié)果，進行營銷動作的匹配和執(zhí)行，實現(xiàn)實時精準地營銷;同時也能指導(dǎo)各門店，根據(jù)自己的用戶畫像，選擇優(yōu)勢商品，降低SKU的冗余。在這個過程中，數(shù)勢又添加了一些大模型的能力，讓整個系統(tǒng)可以用自然語言去調(diào)動。比如，想要針對有流失風險的用戶做一場營銷，只需在對話框內(nèi)輸入營銷的想法，那系統(tǒng)會自動匹配人群、內(nèi)容，設(shè)計一次營銷策劃。換言之，在AI的加持下，只要實現(xiàn)產(chǎn)品標簽、用戶標簽、渠道標簽等多實體間的關(guān)聯(lián)匹配，營銷的準確性和效率，就能獲得質(zhì)的飛躍。這就是黎科峰強調(diào)，基于多實體標簽的AI營銷更能發(fā)揮價值的原因。從這個視角來看，雖然AI極大提高了內(nèi)容生產(chǎn)的速率，不過更大的沖擊恐怕會發(fā)生在營銷策略側(cè)：原本營銷策略迭代的門檻非常高，很多互聯(lián)網(wǎng)公司的產(chǎn)品，都是在長時間的試錯中，才最終走出去數(shù)個產(chǎn)品;如今有了AI的介入，這個過程可能會被大幅加速。“短期不要高估，長期不要低估。我自己搞技術(shù)的，見證新技術(shù)誕生，心情是興奮和憧憬的，但對一項技術(shù)從誕生到落地，還是要保持耐心，這注定是一個長期的過程。”盡管面對著洶涌的人工智能時代浪潮，但黎科峰仍保持著一種冷靜的態(tài)度。04破局“混亂”的數(shù)字化企服現(xiàn)狀冷靜與克制，是我們在與黎科峰的對話中，感受到的性格特質(zhì)。話題再次回到黎科峰身上。在業(yè)內(nèi)，他的名字曾跟多個領(lǐng)域、多個大廠、多個行業(yè)掛鉤。從手機，到云計算，再到金融科技，再到零售行業(yè)數(shù)據(jù)中臺。經(jīng)過互聯(lián)網(wǎng)時代風潮洗禮的黎科峰，對產(chǎn)品有著異常執(zhí)著的追求，這一點也延續(xù)到了數(shù)勢的身上——數(shù)勢并不是一家項目公司，而是比較典型的產(chǎn)品公司，更傾向于把一切問題都交由產(chǎn)品來解決。對于走出大廠的創(chuàng)業(yè)者來說，心態(tài)的調(diào)整往往會是創(chuàng)業(yè)的第一步，大廠平臺和創(chuàng)業(yè)企業(yè)平臺之間的差距，往往足以擊敗一些創(chuàng)業(yè)者。黎科峰告訴我們，創(chuàng)始人不能待在空中樓閣，而是要自己去跑客戶、了解信息，避免思路上的盲區(qū)。而創(chuàng)始人的性格，或許也在悄悄影響著一家企業(yè)的經(jīng)營風格。起碼在現(xiàn)階段，數(shù)勢也保持了冷靜與克制，并不是一家著急擴張的公司。相反，它是一家要“挑”客戶的公司。黎科峰并不認為現(xiàn)在是大規(guī)模推進數(shù)字化的時期：國內(nèi)企業(yè)間數(shù)字化的進展千差萬別，沒有統(tǒng)一的階段，更沒有一本教科書去告訴企業(yè)應(yīng)該怎么做，所以不難想象現(xiàn)在國內(nèi)的數(shù)字化進程，是一番多么混沌的局面。而要解開這個企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型混沌局面的關(guān)鍵，僅憑科技企業(yè)一方的努力是遠遠不夠的，它更依賴于數(shù)字化經(jīng)營管理理念的整體提升。在創(chuàng)業(yè)的這些年里，黎科峰發(fā)現(xiàn)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型能夠成功的企業(yè)，需要同時具備三個條件：足夠痛、有預(yù)算和有決心。事實上，這也是數(shù)勢“挑”客戶的準則。“數(shù)勢曾經(jīng)服務(wù)過幾家線下零售行業(yè)的頭部客戶，他們面對著線上的沖擊，線下門店越開越虧損，還不知道自己虧在哪，能不痛嗎?”黎科峰坦言，如果沒有預(yù)算，雙方投入都會不足;如果企業(yè)沒有堅持下去的決心，那數(shù)字化轉(zhuǎn)型注定是不能成功的。畢竟數(shù)字化注定是一項需要全盤考慮的轉(zhuǎn)型之路，局部的優(yōu)化有一定的意義，但很難為企業(yè)帶來整個系統(tǒng)效率的提升。“大量To B項目的失敗，多多少少都能歸結(jié)到這三點上。數(shù)勢除了通過技術(shù)真正幫助企業(yè)解決業(yè)務(wù)經(jīng)營的問題以外，在商業(yè)模式上，也要沉淀出行業(yè)認可的標準化產(chǎn)品，有案例且能復(fù)制，這樣才能有足夠多的毛利。所以數(shù)勢并不著急去擴張，我們更希望為企業(yè)做理性的服務(wù)。”黎科峰表示。總結(jié)
在數(shù)勢身上，我們看到了一種屬于To B這種“慢生意”的克制——一家科技企業(yè)的成功，不只是看服務(wù)客戶的數(shù)量，技術(shù)和產(chǎn)品應(yīng)當回歸本質(zhì)，一項不能滿足客戶需求、解決客戶問題，為客戶帶來業(yè)績提升的產(chǎn)品和技術(shù)，就是沒有價值的。“話說了這么多，其實數(shù)勢的定位，在創(chuàng)立的第一天就非常的清晰，就是希望通過數(shù)據(jù)的普惠化，去賦能各行各業(yè)、各種規(guī)模的公司。”黎科峰告訴我們，“對于產(chǎn)品我一直心存敬畏之心，數(shù)勢的終極目標就是打造出具備競爭力的、客戶愿意買單的，而且標準化、杠桿極高的產(chǎn)品。”至于黎科峰如何讓他的“終極目標”步入現(xiàn)實，是我們接下來正在期待的事情。
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