文 | 闌夕
就在Clubhouse爆紅之際，昆侖萬(wàn)維買下了比它更早一波火起來(lái)的StarMaker。
可以把StarMaker理解為一款基于K歌和音樂(lè)社群的語(yǔ)音社交產(chǎn)品，最新的全球月活躍用戶超過(guò)5000萬(wàn)，在東南亞和中東這類高人口密度的市場(chǎng)有著相當(dāng)高的占有率。
事實(shí)上StarMaker卻是一款不折不扣的來(lái)自中國(guó)的出海產(chǎn)品，由周亞輝本人從2016年就開始孵化，以現(xiàn)在的用戶規(guī)模和營(yíng)收量級(jí)來(lái)看，排在TikTok和Bigo之后，能夠排進(jìn)出海陣營(yíng)的三甲之列。
而昆侖萬(wàn)維這家公司，也再次成為互聯(lián)網(wǎng)航海時(shí)代的一個(gè)獨(dú)特樣本。
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2005年，托馬斯·弗里德曼完成了暢銷書「世界是平的：一部二十一世紀(jì)簡(jiǎn)史」的出版，他在班加羅爾和廣州走訪了一些從事外包工作的公司，并被它們的蓬勃活力打動(dòng)，從而確定了這本書的生動(dòng)標(biāo)題。
作為一名時(shí)刻保持警惕性的野生經(jīng)濟(jì)學(xué)家，弗里德曼并沒(méi)有怪罪全球化的意思，恰好相反，他認(rèn)為一個(gè)被鏟平的世界——如同一個(gè)人人皆可參與的競(jìng)技場(chǎng)——有利于激發(fā)更具創(chuàng)造力的商業(yè)文明，只是那些躺在地緣優(yōu)勢(shì)上吃老本的西方中產(chǎn)階級(jí)，可能意識(shí)不到這種特權(quán)并非可以永久的維持下去。
弗里德曼采訪過(guò)中國(guó)某個(gè)沿海城市的市長(zhǎng)——這已經(jīng)是發(fā)生在近二十年前的事情了——后者對(duì)他說(shuō)過(guò)這么一段話：
「市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的規(guī)則就是，如果某個(gè)地方擁有最豐富的人力資源和最廉價(jià)的勞動(dòng)力，全世界的企業(yè)和商機(jī)都會(huì)到這里來(lái)。在制造業(yè)方面，中國(guó)人最初是雇員，為外國(guó)制造商打工，幾年之后，我們學(xué)會(huì)了所有的生產(chǎn)流程，我們自己也開始辦公司。軟件行業(yè)也是一樣。這就像蓋大樓一樣，今天，你們美國(guó)人是設(shè)計(jì)者和工程師，發(fā)展中國(guó)家只是泥瓦工，但是我希望有一天我們也成為建筑師?！?/p>
這次看似隨口的表達(dá)，卻很不湊巧的把互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的兩極化競(jìng)爭(zhēng)軌跡極其精確的畫了出來(lái)。
來(lái)自美國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)公司在中國(guó)市場(chǎng)相繼折戟沉沙已經(jīng)是過(guò)于古老的歷史了，正在上演的劇情發(fā)展在于，從這片藍(lán)海外溢出去的過(guò)剩競(jìng)爭(zhēng)力，開始一寸一寸的攀上價(jià)值鏈的上游，從美國(guó)的同行手里搶走份額。
這是李嘉圖提出的比較優(yōu)勢(shì)理論未曾概括的場(chǎng)面，從制造業(yè)到新經(jīng)濟(jì)，從T恤到TikTok，從14億的本土市場(chǎng)到70億的全球市場(chǎng)，「我全都要」的格局變得日趨明顯起來(lái)。
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就在TikTok引起上一任美國(guó)政府封殺之前，昆侖萬(wàn)維低調(diào)的賣掉了它于2017年全資買下的美國(guó)LGBT社交應(yīng)用Grindr，這場(chǎng)交易同樣源于美國(guó)司法部和財(cái)政部聯(lián)合起草的國(guó)家安全協(xié)議。
昆侖萬(wàn)維的創(chuàng)始人周亞輝并不介懷這段插曲，他說(shuō)Grindr對(duì)于相關(guān)的任何一方來(lái)說(shuō)，利益都不夠大，賣掉之后的投資凈收益也有超過(guò)30億人民幣，不必像后來(lái)的TikTok那樣「死磕」。
周亞輝是做流量的高手，這是被反復(fù)證明和點(diǎn)評(píng)的一個(gè)標(biāo)簽，十幾年前就做了很多站群項(xiàng)目，也拿了不少錢去投那些Google Adsense收入排名最靠前的那些英文站點(diǎn)，把這些游離于巨頭權(quán)柄之外的流量匯集了起來(lái)。
昆侖萬(wàn)維也曾是最早那批以買量見長(zhǎng)的游戲公司，盈利能力足以用兇猛來(lái)形容，吃完國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，2009年又率先開始做海外市場(chǎng)，賬上躺著的現(xiàn)金不啻千倉(cāng)萬(wàn)箱，以致于在2015年掛牌上市之后，市值就已經(jīng)超過(guò)了盛大、完美和暢游等老對(duì)手，成為中國(guó)純網(wǎng)游公司里的翹楚。
而去游戲化，也是在這一年被昆侖萬(wàn)維提上日程的。
游戲業(yè)務(wù)本身當(dāng)然不是問(wèn)題，問(wèn)題在于過(guò)度依賴單一業(yè)務(wù)帶來(lái)的結(jié)構(gòu)性風(fēng)險(xiǎn)，這個(gè)行業(yè)的波動(dòng)性過(guò)高，且在頭部公司的擠壓之下可能連天花板都保不住，平均毛利率也一直在往下走，所以昆侖萬(wàn)維選擇了及時(shí)轉(zhuǎn)型，也未嘗不是一種先見之明。
從這一年開始，昆侖萬(wàn)維開始動(dòng)用充沛的現(xiàn)金儲(chǔ)備進(jìn)行平臺(tái)化的轉(zhuǎn)型，核心路徑就是通過(guò)并購(gòu)被低估的海外資產(chǎn)，迅速聚攏流量和品牌，周亞輝之所以后來(lái)被稱作是「資本捕手」，也是源于他從此時(shí)開始在價(jià)值洼地里摸爬滾打的碩果累累。
這里面包括屬于財(cái)務(wù)投資的那些項(xiàng)目——比如趣店、映客、如涵等——均為昆侖萬(wàn)維創(chuàng)造了不菲的回報(bào)率，但是真正被歸納為戰(zhàn)略投資的，還是要回到Grindr、閑徠、Opera和StarMaker這些得到長(zhǎng)期持有的項(xiàng)目上，昆侖萬(wàn)維對(duì)他們的定位，就是在合適的時(shí)機(jī)從投資轉(zhuǎn)為控股甚至收購(gòu)，將它們變成昆侖萬(wàn)維自家的業(yè)務(wù)板塊，栽樹成蔭。
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在確定了中文互聯(lián)網(wǎng)的紅海性質(zhì)這一判斷之后，昆侖萬(wàn)維也在作為海外項(xiàng)目的Opera和Grindr身上加碼成了全資控股股東，相當(dāng)于親自接手了它們的經(jīng)營(yíng)，和Grindr的意外不同，Opera被周亞輝認(rèn)為是有潛質(zhì)成為百億美元級(jí)別的公司，他甚至跑去擔(dān)任了Opera的聯(lián)席CEO，有點(diǎn)「視若己出」的意思。
這是典型的周亞輝風(fēng)格，他從來(lái)都不止于投資人的身份，掃出看好的方向就很容易選擇下場(chǎng)自己干，StarMaker也是他深度參與之后「抓」出來(lái)的一個(gè)成果。
接著就到了2021年的立春之際，昆侖萬(wàn)維又收購(gòu)了StarMaker，這本身就是一個(gè)周亞輝在昆侖萬(wàn)維體外孵化的項(xiàng)目，以在線K歌及語(yǔ)音房為特色，在東南亞、中東和南美地區(qū)甚為流行，加上去年全球疫情造成的居家生活方式，其增長(zhǎng)又意外的得到助推。
娛樂(lè)或是內(nèi)容的方向本來(lái)不是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司的出海主航道，在老一代「走出去」的產(chǎn)品名冊(cè)里，能夠做大的普遍都是工具類的產(chǎn)品，包括聯(lián)想的茄子快傳、久邦數(shù)碼的GO桌面以及獵豹移動(dòng)的Clean Master，都曾作為海外渠道排名前列的常客受到關(guān)注。
這在后來(lái)被稱作是「單點(diǎn)突破」的方法論，認(rèn)為中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司因?yàn)榫硟?nèi)競(jìng)爭(zhēng)過(guò)于激烈，倒逼出了針對(duì)某一個(gè)單一痛點(diǎn)的需求進(jìn)行功能開發(fā)的能力，然后拿到海外橫掃細(xì)分市場(chǎng)，甚至涌現(xiàn)出了靠著清理Android手機(jī)垃圾直接把自己做上市了的獵豹移動(dòng)這樣的例子。
顯然，這是一片跨國(guó)巨頭無(wú)暇顧及的方寸之地，縱使裝機(jī)量可以突破天際，實(shí)際上卻還是流量生意，不僅缺少轉(zhuǎn)型空間，一旦所仰仗的廣告平臺(tái)政策變化，就很容易在一夜之間遭遇滅頂之災(zāi)。
但是到了第二代出海公司，這種窘境就再也不是常態(tài)了，無(wú)論是原神的全球發(fā)行，還是TikTok的引爆流行，它們都擺脫了前輩的局促空間，而是真正走向了消費(fèi)產(chǎn)品的行列。
在出海2.0的大背景下，語(yǔ)音社交賽道的火爆自然不是一句「炒冷飯」所能概括。相比于其它社交場(chǎng)景，語(yǔ)音社交更符合碎片化接入數(shù)字世界的打開方式。5G時(shí)代用戶可以不受任何網(wǎng)絡(luò)和物理限制參與其中，主播的各項(xiàng)「硬件門檻」也被極大降低。算法驅(qū)動(dòng)、多元的商業(yè)變現(xiàn)模式、美音修音降噪等附加值，賦予了產(chǎn)品新的可能性。亦如淘寶、京東、拼多多的青出于藍(lán)：每次重啟電商場(chǎng)景除了從前浪手中分一塊蛋糕外，還能產(chǎn)生額外的拉新效果，讓一部分原本拒絕加入新趨勢(shì)的用戶感受到「真香定律」。
這是一個(gè)很有意思的變化。
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LinkedIn的創(chuàng)始人雷德·霍夫曼講過(guò)硅谷創(chuàng)業(yè)公司區(qū)別于全球其他科技圣地的特點(diǎn)：從一開始，硅谷的創(chuàng)始人就擁有全球化的視野。
這固然是美國(guó)的地緣優(yōu)勢(shì)所造就的能力，就像可口可樂(lè)無(wú)論在哪個(gè)國(guó)家都是一個(gè)口味，它不需要針對(duì)特定市場(chǎng)做出定制化的開發(fā)，這也是所謂「產(chǎn)品為王」的最佳示范。
美式企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化從工業(yè)時(shí)代到數(shù)字時(shí)代基本沒(méi)有受到多少阻力，即使今天Google和Facebook這樣的巨頭在歐洲和澳洲時(shí)常吃下天價(jià)罰單，但其統(tǒng)一的平臺(tái)性依然得到了較為完整的延續(xù)，一個(gè)新西蘭的土著毛利人和一個(gè)紐約的時(shí)裝設(shè)計(jì)師所打開的Google首頁(yè)，代碼基本是一致的。
這也反過(guò)來(lái)解釋了為什么美國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)公司沒(méi)有像它們?cè)谄渌貐^(qū)那樣攻陷中國(guó)市場(chǎng)：因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)化的弱點(diǎn)，就是無(wú)法本土化。
科技媒體已經(jīng)報(bào)道了太多次中國(guó)的職業(yè)經(jīng)理人抱怨他們手中未被授予足夠權(quán)限的故事，僅是為了一個(gè)要把注冊(cè)所需的郵箱改為微信或是手機(jī)號(hào)碼登錄的細(xì)枝末節(jié)，就要和總部來(lái)回打上十幾通電話，反復(fù)驗(yàn)證自己提供的這套方案更加符合中國(guó)用戶的習(xí)慣，而且最終還未必能夠通過(guò)。
所以，中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)公司或許沒(méi)有硅谷那樣天生的「全球視野」，但在經(jīng)歷了14億人口市場(chǎng)的搏殺之后，變通的重要性就遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于自信了，而「產(chǎn)品為王」的邏輯，也被「運(yùn)營(yíng)為王」取代。
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StarMaker的CEO講過(guò)出海踩坑的教訓(xùn)，其中最重要的是一點(diǎn)就是：這個(gè)世界恐怕并不總是存在「放之四海而皆準(zhǔn)」的打法。
所以StarMaker會(huì)在進(jìn)入每個(gè)國(guó)家之前，都事先投入兩個(gè)月的時(shí)間做本土化的冷啟動(dòng)，專門為當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的用戶開發(fā)內(nèi)容。即使在單個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，也需要利用算法和用戶畫像來(lái)對(duì)用戶做精準(zhǔn)地識(shí)別和劃分，再分層開展精細(xì)化運(yùn)營(yíng)。
以印尼為例，這個(gè)擁有2.6億人口的南洋島國(guó)有著參差不齊的市民階層，他們的音樂(lè)消費(fèi)也大相徑庭——有些類似于抖音和快手在中國(guó)土壤上呈現(xiàn)出的不同面貌——城市里的人會(huì)比較喜歡通俗意義上的流行音樂(lè)，但在鄉(xiāng)村和小鎮(zhèn)，Dangdut式的民謠音樂(lè)廣受歡迎，這種分層結(jié)構(gòu)是很多跨國(guó)公司沒(méi)有注意到的。
所以StarMaker在進(jìn)入印尼市場(chǎng)的時(shí)候，就在音樂(lè)內(nèi)容的運(yùn)營(yíng)上面做了區(qū)隔，讓追隨兩種不同音樂(lè)流派的用戶可以互不打擾，借此提升產(chǎn)品的使用體驗(yàn)，用戶各取所需，且不會(huì)刷到自己不感興趣的噪音信息，這讓StarMaker的增長(zhǎng)速度立竿見影。
這一代的出海公司甚至也能抓到機(jī)會(huì)輸出中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)特有的文化模式。
去年，渾水發(fā)布做空?qǐng)?bào)告，宣稱歡聚時(shí)代的出海產(chǎn)品Bigo財(cái)務(wù)造假，其列出的證據(jù)之一，就是印尼的一個(gè)頭部主播RCT_KHAN在直播時(shí)什么都沒(méi)做，看上去只是把攝像頭架設(shè)在了自己的辦公室，卻不斷的有大額打賞及禮物入賬，這在西方的常識(shí)看來(lái)是匪夷所思的。
這份報(bào)告被傳到中文媒體時(shí)卻遭到了一致的嘲諷，因?yàn)闇喫欢袊?guó)——或者說(shuō)亞洲——直播業(yè)務(wù)的商業(yè)模式，頭部主播大多擁有家族式的聯(lián)姻關(guān)系，為了鞏固自身地位或是爭(zhēng)取排名，由家族來(lái)對(duì)主播進(jìn)行買量，是一種十分普遍且正常的行為，而且很多小的主播也會(huì)選擇刷禮物的方式在大主播的直播間露臉，起到吸引流量的作用。
這在國(guó)內(nèi)的yy以及快手都已經(jīng)構(gòu)成了一種亞文化生態(tài)，或許不夠陽(yáng)春白雪，但是顯然也和財(cái)務(wù)造假并不是一回事，事實(shí)上StarMaker也延續(xù)了這種家族模式，并將其推廣到了東南亞市場(chǎng)，StarMaker認(rèn)為這更像是一種草根化的廠牌，通過(guò)UGC和社群激勵(lì)用戶參與交互，然后幫助家族競(jìng)爭(zhēng)更好的名次。
在印尼和菲律賓等國(guó)，StarMaker策辦的線上音樂(lè)賽事就充分移植了東亞娛樂(lè)圈盛行的打投模式，讓那些以家族為單位的社群為自家選手拉票打投，由此做出了當(dāng)?shù)匾?guī)模最大的線上音樂(lè)賽事，單屆參與人數(shù)超過(guò)50萬(wàn)人，對(duì)于拉新和提高日活極為有益。
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Clubhouse的異軍突起，讓昆侖萬(wàn)維收購(gòu)StarMaker的看點(diǎn)變得更高，相比樸素而克制的Clubhouse，StarMaker已經(jīng)有了高度完善的貨幣化功能，包括虛擬禮物、增值服務(wù)等等，這些也都是由國(guó)內(nèi)經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化出去的，并得到了市場(chǎng)的驗(yàn)證。
這種做法在昆侖萬(wàn)維的出海經(jīng)歷里，并不算是罕見，前面是把國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行復(fù)制，后面是為每個(gè)國(guó)家量身定做一套獨(dú)立的運(yùn)營(yíng)策略，就像榫卯結(jié)構(gòu)那樣，兩塊獨(dú)特的木頭拼在一起，立刻就變得堅(jiān)不可摧了。
周亞輝已經(jīng)有好幾年都沉迷在非洲大陸了，因?yàn)樵谒磥?lái)，非洲的經(jīng)濟(jì)潛力夠大，市場(chǎng)也還處于野蠻生長(zhǎng)的階段，非常適合中國(guó)的創(chuàng)業(yè)者「去干大事」。
他執(zhí)意要去兼任Opera的聯(lián)席CEO也是因?yàn)槿绱?，作為一款老牌的瀏覽器產(chǎn)品，Opera本身的空間已經(jīng)不太大了，前面的Chrome和Safari基本上壟斷了絕大部分市場(chǎng)，就連FireFox也在艱難求生。
新的選擇是田忌賽馬，以O(shè)pera的品牌為基礎(chǔ)重新孵化信息流產(chǎn)品，并在回歸歐美市場(chǎng)之前先在試錯(cuò)成本更低的非洲測(cè)試——畢竟也是一個(gè)10億人口規(guī)模大市場(chǎng)——這里的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)當(dāng)然不能和西方和亞洲相提并論，卻勝在獲客低廉、Opera在功能機(jī)時(shí)代就有占有率等特點(diǎn)，所以周亞輝以O(shè)pera的品牌為原點(diǎn)，為非洲市場(chǎng)呈上了Opera News和Opay兩道菜，其實(shí)就是今日頭條和支付寶的非洲版。
周亞輝說(shuō)他在尼日利亞搭建自媒體平臺(tái)，讓當(dāng)?shù)厝嗽贠pera News上寫東西，每個(gè)月按閱覽量給他們結(jié)算費(fèi)用，上萬(wàn)個(gè)自媒體帳號(hào)，平均下來(lái)每個(gè)人可以提現(xiàn)100美元到200美元不等，這種苦活沒(méi)有美國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司會(huì)去干的，但是他堅(jiān)持下來(lái)了，然后一枝獨(dú)秀。
在非洲跑通之后，Opera News又回到了歐洲和北美，在用戶LTV是非洲幾十倍的高價(jià)值市場(chǎng)推出新的服務(wù)，又將增長(zhǎng)速度做到了可被視作助推未來(lái)營(yíng)收的程度。
StarMaker的故事相當(dāng)于另一個(gè)切面。
雖然也離不開超前布局，但StarMaker承載著更大的野心。相比于Clubhouse的封閉性，StarMaker圍繞K歌展開的布局更傾向于高頻、開放、低門檻三大關(guān)鍵詞。每當(dāng)提到流量池概念，人們總會(huì)想到流量?jī)?chǔ)備、直播打賞、游戲引流、廣告投放等標(biāo)準(zhǔn)的「三級(jí)火箭式」模型。這些當(dāng)然會(huì)出現(xiàn)在StarMaker的未來(lái)藍(lán)圖里，但是對(duì)于昆侖萬(wàn)維這家想把「出?！垢愠鳇c(diǎn)名堂的平臺(tái)型企業(yè)來(lái)說(shuō)，顯然不止于此：社交關(guān)系與文化碎片沉淀才是StarMaker的核武器。
在海外市場(chǎng)反客為主建立社交鏈，意味著昆侖萬(wàn)維接下來(lái)面對(duì)新市場(chǎng)的文化盲區(qū)時(shí)有了自己的「文化數(shù)據(jù)庫(kù)」。而社群關(guān)系恰恰是多元化發(fā)展中最牢固的基本盤：Facebook、微信莫不如是。如今想打造出一款顛覆上述產(chǎn)品的「大而全」型社交應(yīng)用異常困難，好在年輕人也不喜歡大而全——Facebook對(duì)年輕用戶失去吸引力的主要原因是，他們的父母都在那里。
StarMaker以音樂(lè)為錨點(diǎn)開始搭建的游戲規(guī)則，無(wú)疑踩準(zhǔn)了步點(diǎn)。線上K歌負(fù)責(zé)拉新、直播打賞和廣告作為營(yíng)收基本盤，StarMaker不依靠集團(tuán)輸血也能活得滋潤(rùn)。昆侖萬(wàn)維有了這塊提供高用戶粘性和獨(dú)立關(guān)系鏈的重要拼圖，接下來(lái)的破圈無(wú)非是方式方法的問(wèn)題：選擇符合轉(zhuǎn)化邏輯的業(yè)務(wù)模塊，通過(guò)自主運(yùn)營(yíng)、投資并購(gòu)等方式資源整合，然后以Z世代樂(lè)見的方式重走一遍泛娛樂(lè)巨頭的路。
樹深時(shí)見鹿，溪午不聞鐘。
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納西姆·塔勒布在「黑天鵝」這本書里這么寫道：
「全球化使美國(guó)專門從事創(chuàng)造性活動(dòng)，產(chǎn)出新的理念和思想及具有突破性的產(chǎn)品，并且通過(guò)輸出工作機(jī)會(huì)的方式，逐漸把不那么具有突破性的部分分離出去，讓那些喜歡按小時(shí)取酬的人去做?！?/p>
顯而易見的是，他確實(shí)和托馬斯·弗里德曼看到了相同的情景，然后做出了相反的洞見，不過(guò)樂(lè)觀主義和悲觀主義的碰撞勝負(fù)其實(shí)并不重要，重要的是改變本身，以及那些抓住稍縱即逝的機(jī)會(huì)的人。
正在走向國(guó)際化的中國(guó)公司，沒(méi)有一天不在打破靜態(tài)而傲慢的迷思
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