在2014年,獵豹移動的CEO傅盛發(fā)現(xiàn)了一個叫做Musical.ly的產(chǎn)品,當(dāng)時他并不確定這個還很稚嫩的「唱歌對口型」的產(chǎn)品能做到多大,但思考了幾年出海這件事之后,傅盛還是決定投資這個即將彈盡糧絕的公司。站在2020年這個時點,夸贊張一鳴和他旗下的抖音與TikTok已經(jīng)成為一種顯學(xué)和無可辯駁的正確。但鮮為人知的是,當(dāng)時看到短視頻這個大機會的,絕不僅僅是他一個人。旁觀者通常樂見大公司與大人物犯下的錯誤,但對于親歷者來說,他們錯過的可能是一個時代。
2017年11月10日,獵豹宣布字節(jié)跳動以約10億美元的價格買下傅盛投資孵化的三家海外內(nèi)容平臺,并將旗下產(chǎn)品抖音海外版與Musical.ly合并,然后改名為TikTok。這個產(chǎn)品發(fā)展之快,僅僅兩年多之后,張一鳴就宣布放手已經(jīng)成熟的字節(jié)跳動的中國區(qū)業(yè)務(wù),出任全球CEO,將海外業(yè)務(wù)放在最高的戰(zhàn)略優(yōu)先級。
傅盛曾經(jīng)也想自己把Musical.ly做起來,但他沒有爭取到潛在投資方騰訊的支持、也沒有得到董事會的支持,用盡所有努力,不得不眼睜睜看著機會從手邊溜走。
“2016年如果去賭印尼、印度小視頻是有機會的,但我當(dāng)時是有點慫的。”昆侖萬維(300418,股吧)創(chuàng)始人周亞輝說,他也是Musical.ly最后一輪領(lǐng)投方。“我們肯定打不過張一鳴,不如直接一步退到非洲。”他還想說服映客CEO奉佑生做Musical.ly中文版,但當(dāng)時小咖秀遭受挫折,奉佑生猶猶豫豫不敢做。直到同一時間,字節(jié)跳動推出抖音。
快手CEO宿華也曾找過傅盛想投資Musical.ly。他希望占更多股份,提出投資后三年內(nèi)能繼續(xù)以估值增加不超過40%的條款追加投資,被拒絕了。之后,他只打來了一通電話就再也沒有下文了。
歡聚集團創(chuàng)始人、董事長兼CEO李學(xué)凌同樣在2016年認識到短視頻是個巨大的機會,但他不知道這樣的產(chǎn)品如何從0到1起步,所以退一步做了主攻東南亞市場的直播產(chǎn)品Bigo Live,然后一步步做到直播領(lǐng)域的全球第一。
BIGO是李學(xué)凌的二次創(chuàng)業(yè),從Bigo Live起家,目前已逐步拓展到全球,并推出了短視頻應(yīng)用Likee和視頻社交應(yīng)用imo。到2019年底,BIGO三款產(chǎn)品相加在全球150多個國家和地區(qū)有近4億月活用戶(MAU),同年TikTok的MAU是5億。
“他是唯一一個敢于拿出20億美元以上的人說,我今天就要跟頭條爭一爭,我覺得快手都沒這個氣魄。”周亞輝說。李學(xué)凌想干大事,他要做海外的快手,而全球市場,BIGO可能是唯一能與TikTok一較高下的創(chuàng)業(yè)公司。
看到未來和把握未來是兩種能力。一位投資人說,當(dāng)年一批有遠見、有內(nèi)容創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗的CEO都看到了短視頻有未來,但他們各自不同的處境、心態(tài)和自我認知,讓他們共同錯失了這個機會,并成就了字節(jié)跳動的今天。最終,國內(nèi)剩下宿華,海外剩下了李學(xué)凌。
先忘卻,再學(xué)習(xí)
按照BIGO總裁胡建強對《晚點LatePost》的描述,BIGO并非公司尋找第二曲線的產(chǎn)物,它能成長起來是一個意外。
如果給李學(xué)凌一個江湖名號的話,他可能是「中國秀場第一人」。歡聚時代成立于2005年,主打業(yè)務(wù)是互聯(lián)網(wǎng)語音平臺。2012年上市的時候,旗下?lián)碛衁Y語音、YY 游戲運營、YY教育等一眾產(chǎn)品線的歡聚時代,市值只有6億美元。然而找到了秀場直播這個超級吸金的商業(yè)模式之后,公司的股價一度翻了十幾倍,市值超過百億美元。不過經(jīng)歷2016年“千播大戰(zhàn)”,加上短視頻抖音快手的沖擊,YY國內(nèi)用戶增長一直停滯不前。如今歡聚集團市值徘徊在四十億美元上下,而直播依然是這家公司超過90%的收入來源。
不過,上市的第二年,歡聚集團就開始了新業(yè)務(wù)的探索。2013年底,集團內(nèi)部成立了移動新產(chǎn)品部,胡建強擔(dān)任負責(zé)人,他剛剛拿到集團的年度技術(shù)大獎。過了半年多,部門發(fā)布了第一個產(chǎn)品,面向全國的移動通話應(yīng)用“微會”。“微會”燒錢太猛,不到半年就燒掉了歡聚集團8%的利潤。
“當(dāng)時CFO覺得我們把YY的利潤拉下來了,讓我們自己去找出路,就差說讓我們滾出來了。”胡建強告訴《晚點LatePost》。
“微會”不得不剝離歡聚集團。同一時間,李學(xué)凌從集團調(diào)出一個100人左右的團隊,和當(dāng)時的BIGO高管一起自掏1500萬美元成立了BIGO。那一年,李學(xué)凌40歲,他決定親自擔(dān)任CEO,胡建強為聯(lián)合創(chuàng)始人兼CTO,并在第一天就把總部設(shè)在了新加坡——這算一個頗有遠見的決定,雖然如今做國際化就應(yīng)成立海外公司已經(jīng)成為業(yè)內(nèi)共識,但當(dāng)時的中國出海創(chuàng)業(yè)者,幾乎沒人想到這一點。
高榕資本創(chuàng)始合伙人高翔是李學(xué)凌老友,也是BIGO、虎牙的早期投資人。他接受《晚點LatePost》采訪時稱,當(dāng)時李學(xué)凌找他融資,雖然方向還有很多不確定,但他不愿意錯失投李學(xué)凌的機會。“即使他本身思考的方向沒成功,他也總能發(fā)現(xiàn)一個更大的方向做成。”高翔說。
接下來的故事發(fā)展并不令人意外。“微會”迅速花掉了5000萬美元并遇到了監(jiān)管困難。產(chǎn)品做不下去了,幾位引進的管理層相繼離職,胡建強也承認當(dāng)年在產(chǎn)品和運營上看人不準(zhǔn)。
“我當(dāng)時看到有窗有洞的地方就想跳下去。”胡建強《晚點LatePost》說。2015年底,“微會”被徹底放棄。
一位BIGO早期管理層告訴《晚點LatePost》,他能感受李學(xué)凌當(dāng)時也很迷茫,但他有極其強烈的出海意愿。
2016年1月17日,BIGO高層達成共識,要做全球化業(yè)務(wù),并把海外直播Bigo Live定為業(yè)務(wù)新方向——這和YY直播一脈相承。“直播是他最擅長的,所以要先從直播開始做。”高翔說。
回頭來看,彼時最好的選擇是做直播還是一步到位直接去做短視頻?
2020年3月,李學(xué)凌接受《晚點LatePost》采訪時稱,他對短視頻的認知是一個很漫長的過程。沒有選擇直接做短視頻,是因為不知道這樣的產(chǎn)品怎么從0到1起步。到2017年下決心進入短視頻領(lǐng)域(推出Likee),基本上也是一窮二白、一無所知。
高翔說,有些業(yè)務(wù),你的認知可以讓你看到很清晰的未來輪廓;但另一些業(yè)務(wù),你看不到輪廓,你只知道在很遠的地方一定有這么一個東西。“就像我在深圳看向北京,我想的肯定是一直往北走就能走到北京。”但也許更穩(wěn)妥的方法是,能不能先到湖北或者哪里,再往前走。
李學(xué)凌說,他深刻知道,只有先忘卻再學(xué)習(xí),企業(yè)才能有成長。但看到未來和把握未來是兩種能力,它無法一步到位,而是需要一個積累實力與認知的過程。
歡聚集團的基因,長于理解用戶、迎合用戶,而弱于技術(shù)和商業(yè)化。所以做BIGO時,李學(xué)凌刻意補足短板,表現(xiàn)之一是他重用了胡建強——一位技術(shù)專家。
胡建強在YY時曾被評價“技術(shù)很棒,但是溝通不行”,李學(xué)凌并不在意這些,他說“我要一個情商很高的人干嘛?”胡建強自己說,他擅長執(zhí)行,李學(xué)凌擅長思考,兩人很互補。李學(xué)凌思維活躍、想法很多,每幾天就要和胡建強說說新想法,“但他給過來十個想法,我會challenge,最后可能只有一個能去執(zhí)行。”胡建強說。
一個例子是,李學(xué)凌曾經(jīng)有一個想法讓Bigo Live直接借用映客秀場直播的模式來做。被胡建強否決,他說,海外人們對社交直播的需求更為強烈,國內(nèi)的東西不能照搬過去。
胡建強決定親自寫一個技術(shù)系統(tǒng),并搭建了底層架構(gòu)。“我們公司的要求是,管理層必須能做下面兩級的活。”他說。緊張感開始在整個公司彌漫開,海外直播再做不好,公司就要完了。2016年3月,歷經(jīng)40多天,從產(chǎn)品、技術(shù)從頭搭建,第一款面向海外的產(chǎn)品Bigo Live正式發(fā)布。
胡建強后來復(fù)盤,Bigo Live在這一階段能活下來,主要原因是自己搭建的技術(shù)系統(tǒng)。其次,從第一天起,這個產(chǎn)品就是基于全球市場邏輯。對于一些使用外包技術(shù)的直播對手,做全球意味著更高昂的成本,他們往往止步區(qū)域市場。而Bigo Live 果斷地把“微會”剩下的3000萬美元全都砸向市場,量起得很快。胡建強說,主要是錢和技術(shù)砸下來的。
對于多數(shù)2C產(chǎn)品,砸錢可以迅速吸引一批用戶,但如何提高留存率才是關(guān)鍵。“最后發(fā)現(xiàn)不是技術(shù)手段,而是人文手段,再往下走,就是人文手段再加數(shù)據(jù)手段。”BIGO高級副總裁、直播事業(yè)部負責(zé)人James對《晚點LatePost》說。此時的Bigo Live,走到了第二階段。2017年,字節(jié)跳動收購了Musical.ly。
全球化就是本地化
Youtube上有個視頻叫《70 Years After Partition》,描述的是印度和巴基斯坦兩國分治之后70年以來的沖突與糾葛。在虛擬世界,印巴本不存在邊界。但當(dāng)你打開任意一個同時覆蓋印巴兩國的社交軟件或者短視頻、直播平臺,仔細翻看這兩個區(qū)域下面的評論,會發(fā)現(xiàn)兩國人民吵得厲害。
虛擬世界在印巴兩國分界了,這個界線不僅存在于國家之間,還存在于同一國家的不同民眾之間。在印度有四大種姓,婆羅門(祭祀貴族)、剎帝利(政治貴族)、吠舍(平民)、首陀羅(傭人)、賤民(不在種姓制度內(nèi),為不可接觸之人),種族隔離嚴(yán)重。在現(xiàn)實中,人們更傾向與相同階層的人交往,這一習(xí)慣也延續(xù)到了網(wǎng)絡(luò)上。
“我們內(nèi)部一直有一個口號,就是Globalization is Localization(全球化就是本地化)。”James說,任何一家國際化公司最終的挑戰(zhàn)都是,如何在復(fù)雜的海外文化環(huán)境中,做好本地化運營。
James曾在華為海外工作過數(shù)年,一位BIGO海外的HRBP說,BIGO喜歡招華為的人,目前四分之一的海外負責(zé)人都來自華為。他認為,一家海外公司最終做不下去的原因不是業(yè)務(wù)能力不行,而是因為不了解當(dāng)?shù)氐慕?jīng)商環(huán)境。
“早期華為帶海外客戶參訪公司我們有兩條路線,一條路線是把客戶請到北京,到上海,到深圳,從香港出;另外一條線是從香港進,到深圳,到上海,從北京出。”James說。
“然后呢?”
“然后就簽單了。”
Bigo Live早期曾引入一位副總裁何泓潔(Jay)。他主要做了兩件事,一是試圖學(xué)習(xí)華為搭建駐外區(qū)域團隊,二是從東南亞市場開始,依據(jù)當(dāng)?shù)靥攸c,逐一突破各個國家。
以泰國市場為例,何泓潔向《晚點LatePost》描述,他們進入泰國是靠一個有高校資源的合作伙伴,在曼谷國際化學(xué)校做了幾場宣講,做到了幾萬日活;在越南,因為知道“這里的年輕人對外面世界很好奇”,找了一家面向年輕人的媒體對BIGO進行報道,意外引爆了這個市場。
進入中東市場時,他們甚至想和中東的一個自由代言人合作,主打自由、平等、女性。“女性來了,男性自然會來。”2017年3月,何泓潔離開BIGO。胡建強說,當(dāng)時在一些國家的嘗試,收效甚微。
2017年,James加入BIGO負責(zé)直播業(yè)務(wù)線。胡建強評價,James上任后,“Bigo Live的運營工作才真正做起來。”如今BIGO全球直播事業(yè)部的1500名員工多數(shù)都在海外駐地工作。而Bigo Live也開始在各個國家做分區(qū)和分層運營。
按照對地緣政治的理解,BIGO將全球市場分為東南亞、南亞、獨聯(lián)體、中東、美洲、東太平洋(601099,股吧)地區(qū)(日本、韓國、中國臺灣、澳大利亞、新加坡)六大區(qū)。
以南亞為例,印度、孟加拉國、巴基斯坦、這三個國家雖然宗教不同,但因為深層次歷史文化的原因,BIGO將其劃分在一個大區(qū)域。例如獨聯(lián)體區(qū)域,是因為獨聯(lián)體國家基本共享一個相對統(tǒng)一的文化和歷史背景,更容易形成一個區(qū)域生態(tài)循環(huán)。
“類似「大灣區(qū)」的概念”,James說,每個區(qū)域里的不同國家在系統(tǒng)里面承擔(dān)不同的角色。業(yè)務(wù)上每個國家側(cè)重點不一樣,最終在大區(qū)中形成一個內(nèi)容生產(chǎn)、消費、傳播以及內(nèi)容再生產(chǎn)的一個循環(huán)。而循環(huán)過程中的長期社交關(guān)系鏈沉淀,則成為BIGO直播業(yè)務(wù)發(fā)展的基石。
比如在中東區(qū),內(nèi)容生產(chǎn)主要在北非(埃及),但內(nèi)容消費主要是海灣六國(阿聯(lián)酋、阿曼、巴林、卡塔爾、科威特和沙特阿拉伯)。
分區(qū)還意味著,從線下爭吵到線上的印巴兩國被分開運營。他們還對印度的男性做了分區(qū)運營,“印度男性的荷爾蒙特別足,對澳洲等其他區(qū)域的用戶可能會形成一些沖擊。”James非常委婉地描述。而分層則意味著,比如在印度,他們會盡量給用戶匹配相同種姓和階層的人。
這還不算全部。很多人常會忽視,印度官方承認的語言有23種,英語只是其中一種。團隊剛進入印度市場時,以為印度人都看得懂英語,最早找的主播都是聚集在北部德里附近的高階層人群,但他們很快發(fā)現(xiàn),這些主播產(chǎn)出的內(nèi)容與用戶是脫節(jié)的。印度民眾受教育的水平不高,能用英語交流的人更多是較高階層的人。
所以,滿足印度小語種使用者的需求開始成為Bigo Live本土化的一個重要命題。他們開始嘗試將小語種內(nèi)容和小語種用戶相匹配,產(chǎn)品的留存和活躍時間都得到顯著提高。
每個人都傾向于和文化背景形同的人交往,在自己的社群里面找到身份認同,也更喜歡去消費屬于“自己圈層”的內(nèi)容。BIGO用了很大精力去嘗試識別并匹配不同的種姓人群。方法包括,通過用戶登錄或注冊的地理位置、在平臺的消費水平、使用的手機品牌進行一個粗略劃分。同時對用戶產(chǎn)出的內(nèi)容打標(biāo)簽,經(jīng)過一段時間的數(shù)據(jù)積累才能做基礎(chǔ)的種姓區(qū)分。在區(qū)域內(nèi)提供本地內(nèi)容給本地人消費,這不僅“合乎人性”,更是現(xiàn)實和業(yè)務(wù)之間的最優(yōu)解。
精細化運營之后,比如面對教育程度不高的用戶,Bigo Live會增加一些tag功能,如麥克風(fēng)、熱舞、搞笑icon等,讓用戶在不閱讀文字標(biāo)題時也能快速找到自己想要的內(nèi)容,這些運營的小策略讓數(shù)據(jù)顯著提升。
“我們創(chuàng)造了一個新的虛擬社會,而這個虛擬社會也運行著和現(xiàn)實一樣的社會法則。”James說,這是Bigo Live作為社交直播在全球成功的關(guān)鍵。
Bigo Live表面是直播產(chǎn)品,本質(zhì)是社交產(chǎn)品。印尼、印度的用戶喜歡在多人房聊天,然后組團打游戲、交友。九人房可以插科打諢,百人房可以念經(jīng)文,而最受歡迎的是六人房,每個人聽和說的時間可以平衡得最好。
James描述,Bigo Live構(gòu)建了一個類似中國封建社會的結(jié)構(gòu),天子下面是諸侯,諸侯下面是大夫,大夫下面是士人。在這個「封建社會」里,頂層是全球30多個offices近1500名員工;第二層是8000到1萬家經(jīng)紀(jì)公司;第三層是接近30萬簽約主播;第四層是家族體系,有的圍繞VIP,有的圍繞大主播,相互之間有PK,也有線下聯(lián)誼活動;第五層是分布在近百萬個直播間的用戶,每個月在線人數(shù)有3000多萬。在這個體系里,內(nèi)容生產(chǎn)的最大作用是給它們提供了一個互動、社交的渠道。
「堅持科技專業(yè)主義,尊重普世人文價值」是Bigo Live團隊在本土化經(jīng)驗中的總結(jié)。公司還有一支研究團隊,專門做重點區(qū)域市場的制度研究和人文分析。這個團隊的20多位研究員,均擁有政治哲學(xué)、經(jīng)濟學(xué)、社會學(xué)、歷史學(xué)等學(xué)術(shù)背景,碩士以上學(xué)歷。
即使從內(nèi)容封禁角度來說,BIGO在不同區(qū)域的尺度也不一樣。比如,巴西的審核標(biāo)準(zhǔn)和中東各國就不一樣。公司在每個重點市場會有設(shè)專門的內(nèi)容審核團隊,并招聘當(dāng)?shù)鼐用褡鳛閷徍巳藛T。
Bigo Live在中東尤其在沙特的內(nèi)容環(huán)境審核非常嚴(yán)格,James也在后面的沙特之行中驗證了這一舉措的必要性。James曾在沙特首都利雅德親眼看到,一名男士用手機拍一位戴著面紗的女人,宗教警察直接把這位男士抓走了。這讓他深刻感覺到這個國家對人的管束之嚴(yán)厲,如果在直播間如果沒有按規(guī)定佩戴面紗,那平臺風(fēng)險就很大。
Bigo Live還形成了自己獨特的全球組織管理模式。為了更好解決大陸和海外員工的協(xié)作問題。在內(nèi)部,管理層把中國的「忠義傳統(tǒng)」和西方的「契約精神」兩個價值體系有效對接。
James認為,現(xiàn)代企業(yè)的所有權(quán)制度決定了,企業(yè)所有人承擔(dān)的風(fēng)險和壓力是最大的,所以在戰(zhàn)略決策既定的情況下,團隊不需要太多主動性,只要會打能贏就行。所以「忠義」就是某種不可或缺的要求。而對于海外員工,「契約精神」先行,所以需要要求他們創(chuàng)造出好的工作結(jié)果并為之負責(zé)。這是兩個不同價值體系在推進本土化過程中發(fā)現(xiàn)的交集。
BIGO把對人性的理解放大、深化,融入到了本地化故事里,它開創(chuàng)了中國內(nèi)容出海公司重本地化運營的出海模式,通過在當(dāng)?shù)厥袌鼋I(yè)的本地化運營團隊,打造符合當(dāng)?shù)匚幕?xí)慣和用戶需求的產(chǎn)品內(nèi)容,一個國家一個國家、一個地區(qū)一個地區(qū)地撬開本地市場,最終走向全球。
大時代下的創(chuàng)業(yè)者
2018年12月,李學(xué)凌出席了BIGO辦公樓喬遷剪彩的儀式。因為辦公樓離廣州市區(qū)很遠,李學(xué)凌后來在BIGO年會上致辭:“這回我們離廣州越來越遠了,但是我們離世界越來越近了。”2019年3月,歡聚集團斥資14.5億美元將獨立發(fā)展五年后的BIGO收回集團體內(nèi),此時BIGO估值22億美元。
(左:李學(xué)凌 右:胡建強)
李學(xué)凌告訴《晚點LatePost》,收回集團的原因是他非常怕這個產(chǎn)品死在半途中。
“YY有足夠大的資金規(guī)模能夠持續(xù)做這件事情,不至于半途而廢,我們有足夠長的時間把這個產(chǎn)品做好。”李學(xué)凌說。
胡建強說,李學(xué)凌的初衷是希望通過收購BIGO提振歡聚集團股價,讓后者更好地講故事。但并購實際上對BIGO來說是“吃虧了”,一是作價低了,二是在上市公司里“拿錢、花錢”都相對更難,這對創(chuàng)業(yè)公司來說是不利的。
“我們一直說「忠義」,也認可提振YY股價的說法,所以當(dāng)學(xué)凌提議(收購)的時候,我們不會argue。”胡建強說。確實,收購?fù)瓿珊?從收購對價63美元漲到了88美元。后來因為發(fā)了10億美元可轉(zhuǎn)債,股價一路下跌,如今只有53美元。
這次收購帶來的影響是,BIGO在商業(yè)化、變現(xiàn)上的壓力變得更大。胡建強在2019年給BIGO定的目標(biāo)是,每年50%的營收增長,持續(xù)五年,到2024年要做到50億-60億美元的年營收。BIGO多位員工對《晚點LatePost》表示,他們面臨的壓力很大。一位Likee的員工說,他所在團隊去年的KPI只是勉勉強強完成了。
目前BIGO旗下有三款主要產(chǎn)品,分別是直播產(chǎn)品Bigo Live、短視頻產(chǎn)品Likee和視頻社交應(yīng)用imo。如果說做Bigo Live還有經(jīng)驗可循,那么做短視頻——一個字節(jié)跳動的優(yōu)勢戰(zhàn)場,BIGO要補足、學(xué)習(xí)的地方還有很多,包括資金、技術(shù)、商業(yè)化、組織能力,這注定是一場艱難的戰(zhàn)斗。
胡建強說,他接下來最重要的精力是提高BIGO的組織能力。BIGO要同時學(xué)習(xí)阿里的價值觀,和頭條的組織公開透明、系統(tǒng)性的管理,如OKR的管理,內(nèi)部OA系統(tǒng)等。“我們要把這兩個都學(xué)好,能在夾縫中,在這么少的資源的情況下,活下來。”胡建強說。
“我們不是跟他一戰(zhàn),我們做到自己的目標(biāo)就滿意了,打不了。”BIGO總裁胡建強(Jason)對《晚點LatePost》說,“但我們也不會害怕,我們會尊重這個對手。還要跟他學(xué)很多東西。”
一位有著超過十年出海經(jīng)歷的創(chuàng)業(yè)者告訴《晚點LatePost》,目前為止,中國出海企業(yè)可分為三種類型,工具型,流量型和內(nèi)容型,這三種類型同時也代表了三個截然不同的時代。
如今的BIGO正處在從流量向內(nèi)容平臺過渡的階段,而短視頻戰(zhàn)爭注定不是短期的。胡建強認為BIGO更像快手,“與其說直播豐富了社交的生態(tài),不如說正是因為直播做得好,社交屬性才更強”。
目前全球廣告生態(tài)被Facebook、Google把持。傅盛曾在2020年3月接受《晚點LatePost》采訪時稱,要突破Facebook、Google的防線建立一個真正的生態(tài),要有一個全球的廣告銷售系統(tǒng),這需要大的流量、好的平臺品牌以及非常強的算法——所以字節(jié)跳動比過去所有出海的中國公司都有優(yōu)勢,但這個過程依然無比艱巨。周亞輝評價,BIGO跟字節(jié)在商業(yè)化變現(xiàn)方面的差距,會是決定他們未來成敗的關(guān)鍵一點。
如果說第一代中國創(chuàng)業(yè)者做的是「出?！?即以中國為中心向世界拓展;第二代中國創(chuàng)業(yè)者做的是「國際化」,特點是默認國家為最核心的單元。而「全球化」典型便是Facebook這樣的產(chǎn)品,它不認為國家是最重要的,它用語言來劃分市場,這使得Facebook可以通過一款非常薄的產(chǎn)品覆蓋全球,同時不需要太考慮本土運營的事情。
James說,美國的政治、經(jīng)濟制度及技術(shù)優(yōu)勢輸出全球,使得美國的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品在過去二十年也充分享受到了這個紅利,后期留給其他全球化產(chǎn)品的空間相對要狹窄得多。“但這也是因為他們付出了相當(dāng)?shù)某杀?。制度成本也是成?包括普世價值等等,這個成本要么是一個組織在承擔(dān),要么是一個國家在承擔(dān)。”
“像喝啤酒一樣,美國人已經(jīng)把最上層帶泡沫的全都喝光了。”所以今天中國企業(yè)全球化,已經(jīng)無法再像Facebook、Google一樣只做最薄、最輕松的一層,他們只能同時進行全球化和本土化,兩者齊頭并進。
李學(xué)凌接受《晚點LatePost》采訪時說,他喜歡海釣,即使是一條小魚,他也可以忍受暴曬和漫長的等待。但做企業(yè)不能只釣一條小魚。從自身來說,李學(xué)凌需要彌補廣告系統(tǒng)效率這個短板,張一鳴也要學(xué)習(xí)如何與各個國家的人文、宗教、政治和監(jiān)管環(huán)境相處。
站在今天,看向未來十年,現(xiàn)在是最適合全球化的時刻。因為中美關(guān)系充滿變數(shù),全球化積累的阻力會越來越大。但如果回望,可能最好的時間窗口已經(jīng)失去,過去十年中,任意一年全球化的時機或許都比今天都要好。
大時代如此,這是所有中國公司都要面臨的挑戰(zhàn),無論你是巨頭還是初出茅廬的創(chuàng)業(yè)者,無人可以避免。不過正如「BIGO」的含義一樣——Before I Get Old(在我變老之前)——在機會面前,也許永遠沒有最合適的一天;但今天,一定是你余下人生中最年輕的一天。
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